Firmy deklaruj?, ?e ceni? pracowników, którzy kwestionuj? status quo. Jednak nowe badania pokazuj?, ?e mened?erowie, dzia?aj?c pod wp?ywem instynktownej obrony swojej pozycji, systematycznie wol? promowa? potakiwaczy. Ta pu?apka konformizmu, cho? psychologicznie zrozumia?a, stanowi powa?ne zagro?enie dla rozwoju ka?dej organizacji IT.
Dwa niezale?ne badania, przeprowadzone z udzia?em Bradleya Kirkmana, profesora z North Carolina State University, rzucaj? ?wiat?o na paradoks w relacjach prze?o?ony-pracownik. Z jednej strony, pracownicy, którzy nie boj? si? wyra?a? obaw, wskazywa? na potencjalne problemy w strategii czy kwestionowa? decyzji — okre?lani przez naukowców jako u?ywaj?cy “g?osu krytycznego” (challenging voice) — maj? kluczowy, pozytywny wp?yw na wyniki firmy. S? bardziej kreatywni, innowacyjni i cz??ciej bior? na siebie odpowiedzialno??.
Z drugiej strony stoj? pracownicy u?ywaj?cy “g?osu wspieraj?cego” (supportive voice), którzy aktywnie popieraj? istniej?cy porz?dek i chwal? decyzje kierownictwa. To w?a?nie oni, jak dowodz? badania, s? faworyzowani przez mened?erów.
Dwa kontynenty, jeden wniosek
Aby zrozumie? ten mechanizm, naukowcy przeprowadzili dwa odr?bne badania. W pierwszym wzi??o udzia? 143 mened?erów i 266 ich podw?adnych z ró?nych bran? w Chinach. Przez sze?? tygodni uczestnicy wype?niali ankiety, które pozwoli?y na analiz? wzajemnych postaw i zachowa?. Drugie badanie mia?o charakter eksperymentu, w którym 528 Amerykanów wcieli?o si? w role liderów i mia?o za zadanie oceni? i zdecydowa? o ?cie?ce kariery fikcyjnych pracowników, charakteryzuj?cych si? albo postaw? krytyczn?, albo wspieraj?c?.
Wyniki w obu przypadkach by?y jednoznaczne. Pracownicy, którzy konstruktywnie kwestionowali decyzje, byli oceniani jako mniej warci awansu. Mened?erowie konsekwentnie preferowali tych, którzy oferowali im swoje poparcie.
Psychologia zagro?enia a kultura IT
G?ówna przyczyna tego zjawiska le?y w psychologii w?adzy. Badania Kirkmana wykaza?y, ?e mened?erowie odbieraj? “g?os krytyczny” jako osobiste zagro?enie dla ich pozycji i autorytetu. Podwa?anie ich decyzji jest pod?wiadomie interpretowane jako atak na ich kompetencje. Z kolei “g?os wspieraj?cy” jest postrzegany jako dowód lojalno?ci i sygna?, ?e pracownik podziela cele swojego prze?o?onego, co buduje u mened?era poczucie bezpiecze?stwa.
W bran?y IT, gdzie kultura “fail fast”, zwinne metodyki (Agile) i ci?g?a iteracja s? fundamentem, takie podej?cie jest wyj?tkowo destrukcyjne. Zespo?y deweloperskie, w których zg?aszanie problemów (impediments) jest karane, a podwa?anie nietrafionych za?o?e? architektonicznych jest niemile widziane, trac? zdolno?? do samokorekty. Prowadzi to wprost do groupthink (my?lenia grupowego), zjawiska, w którym d??enie do zgody i unikanie konfliktu zabija innowacyjno?? i prowadzi do katastrofalnych decyzji produktowych.
Wyj?tek, który potwierdza regu??: jak by? cennym krytykiem?
Co istotne, badania zidentyfikowa?y kluczowy czynnik, który neutralizuje negatywn? percepcj? krytycyzmu. Mened?erowie nie czuli si? zagro?eni, je?li pracownik, oprócz wyra?ania konstruktywnych obaw, wykazywa? jednocze?nie wysoki poziom zaanga?owania i pomocnych zachowa?.
Innymi s?owy, je?li deweloper, który wskazuje na b??d w logice aplikacji, jednocze?nie jest proaktywny, pomaga kolegom z zespo?u i wspiera mened?era w okresach wzmo?onej pracy, jego krytyczne uwagi s? odbierane jako warto?ciowy wk?ad, a nie podwa?anie autorytetu. Taki pracownik udowadnia, ?e jego celem jest sukces projektu, a nie osobista rozgrywka. Jego intencje postrzegane s? jako prospo?eczne, co buduje zaufanie.
Dla mened?erów w firmach technologicznych p?ynie z tego wa?na lekcja. Kluczowe jest ?wiadome przezwyci??anie instynktownej reakcji obronnej na krytyk?. Zamiast postrzega? j? jako zagro?enie, nale?y nauczy? si? ocenia? j? przez pryzmat ogólnego zaanga?owania i intencji pracownika.
Kultura organizacyjna, która promuje bezpiecze?stwo psychologiczne — czyli ?rodowisko, w którym mo?na bez obaw mówi? o problemach i b??dach — nie powstaje sama. To aktywny proces, który wymaga od liderów dojrza?o?ci i zrozumienia, ?e prawdziwa warto?? dla firmy pochodzi nie z bezrefleksyjnego poklasku, ale z merytorycznej, zaanga?owanej dyskusji. W ostatecznym rozrachunku organizacje, które naucz? si? chroni? i nagradza? swoich konstruktywnych krytyków, zyskaj? strategiczn? przewag? na rynku. Te, które wybior? wygod? konformizmu, zaryzykuj? stagnacj? i pora?k?.
