Dla wielu dyrektorów marketingu ?wiat po 2020 roku przypomina nieko?cz?cy si? stres test – i to nie tylko w zakresie komunikacji czy kampanii, ale podstawowych za?o?e? strategicznych. Zmienno?? (volatility), niepewno?? (uncertainty), z?o?ono?? (complexity) i niejednoznaczno?? (ambiguity) to dzi? nie akademicki akronim, lecz realne warunki dzia?ania ka?dego CMO – od startupów technologicznych po wielkie firmy przemys?owe.
W takim ?rodowisku tradycyjne podej?cie do marketingu, oparte na rocznych planach i kampaniach bud?etowanych z wyprzedzeniem, szybko si? dezaktualizuje. CMO musi operowa? raczej jak dyrektor ds. ryzyka ni? dyrektor kreatywny – stale monitoruj?c sygna?y z rynku, reaguj?c w czasie rzeczywistym na zmiany popytu, regulacji czy nastrojów klientów. W praktyce oznacza to mniejszy komfort planowania i wi?ksz? presj? na elastyczno??.
Dodatkowym wyzwaniem jest fakt, ?e to w?a?nie marketing – jako funkcja najbardziej wystawiona na zmiany zewn?trzne – bywa pierwszym obszarem, gdzie odbijaj? si? zawirowania rynkowe. Zmienna efektywno?? kana?ów digital, presja na skracanie lejka zakupowego, nowe regulacje dotycz?ce prywatno?ci – wszystko to zmusza marketing do permanentnego resetu.
W tym sensie VUCA nie jest ju? kontekstem – to stan bazowy. A dla nowego CMO oznacza to jedno: nie wystarczy „dobrze wystartowa?”. Trzeba od pierwszego dnia dzia?a? w trybie iteracyjnym – bez z?udze?, ?e stabilno?? kiedy? wróci.
Presja udowodnienia warto?ci – czy marketing wci?? jest podejrzany?
W teorii marketing ma by? motorem wzrostu, w praktyce zbyt cz?sto pozostaje podejrzanym wydatkiem. Pomimo dekad cyfryzacji i rozwoju narz?dzi do pomiaru efektywno?ci, wielu CMO nadal dzia?a pod sta?? presj? udowadniania, ?e marketing to co? wi?cej ni? ?adne slajdy i bud?et do ci?cia.
Badania Gartnera z ko?cówki 2024 roku pokazuj?, ?e tylko 22% prezesów i dyrektorów finansowych deklaruje, ?e naprawd? rozumie, co robi ich CMO. T? luk? w zrozumieniu trudno zrzuci? wy??cznie na brak komunikacji – to raczej symptom g??bszego problemu: rozbie?nych definicji sukcesu. CEO oczekuje krótkoterminowego wp?ywu na wynik, CFO patrzy na koszty i ROI, a marketing, mimo narz?dzi typu attribution modeling czy MQL, cz?sto operuje metrykami, które nie przek?adaj? si? wprost na P&L.
Ten rozd?wi?k sprawia, ?e wielu CMO funkcjonuje w defensywie – t?umacz?c si? z inwestycji, zamiast inicjowa? kierunki strategiczne. W rezultacie ich rola w firmie pozostaje reaktywna, a nie partnerska. Paradoksalnie, im bardziej z?o?one ?rodowisko rynkowe, tym mniej miejsca na d?ugofalowe podej?cie, które mog?oby rzeczywi?cie pokaza? warto?? marketingu jako si?y nap?dowej zmian.
Problem nie tkwi w tym, ?e marketing nie generuje warto?ci – tylko w tym, ?e robi to j?zykiem, którego reszta C-suite cz?sto nie rozumie. Jak t?umaczy Chris Ross z Gartnera, dopóki CMO nie przejm? kontroli nad narracj? wokó? swojej funkcji i nie przet?umacz? jej efektów na twarde liczby, marketing b?dzie pierwszym kandydatem do ci?cia. I ostatnim do sto?u, gdy rozmawia si? o strategii.
Nowy CMO – przewaga ?wie?o?ci czy ryzyko wypalenia?
Nowy dyrektor marketingu to paradoksalnie zarówno najwi?ksza nadzieja, jak i najs?absze ogniwo organizacji. Z jednej strony wnosi ?wie?e spojrzenie, nieobci??one polityk? wewn?trzn? i rutyn? zespo?u. Z drugiej – cz?sto trafia w sam ?rodek oczekiwa? nie do pogodzenia: ma b?yskawicznie dowie?? efektów, nada? now? dynamik? i „dostarczy? co? innego”, jednocze?nie nie zburzaj?c tego, co ju? dzia?a.
W praktyce oznacza to zderzenie z chaotycznym ?rodowiskiem interesariuszy, z których ka?dy ma w?asn? definicj? sukcesu marketingowego. Sprzeda? oczekuje szybkiego generowania leadów, HR – wsparcia rekrutacji, CEO – innowacyjnego „storytellingu”, a zarz?d – mierzalnego wp?ywu na przychód. Przy braku wspólnego mianownika nowy CMO szybko staje si? operacyjnym hubem ??da?, a nie liderem strategicznej zmiany.
Do tego dochodzi klasyczny onboarding bez realnego mapowania wp?ywu. Podczas gdy nowi CFO czy CTO otrzymuj? konkretn? agend? zmian i oczekiwa?, CMO cz?sto porusza si? po omacku – próbuj?c najpierw zrozumie? „co wolno”, a dopiero potem „co trzeba”. To w?a?nie w pierwszych 90 dniach rozgrywa si? kluczowa bitwa: czy nowy lider marketingu zbuduje swoj? pozycj? jako partner zarz?du, czy zostanie zredukowany do roli wykonawcy kampanii.
Przewaga ?wie?o?ci dzia?a tylko wtedy, gdy towarzyszy jej struktura – jasne priorytety, szybki dost?p do danych i wczesne sojusze z kluczowymi osobami w organizacji. W przeciwnym razie entuzjazm szybko ust?puje miejsca wypaleniu, a rotacja na stanowisku CMO znów przyspiesza.
Marketing jako funkcja strategiczna, nie tylko komunikacyjna
W wielu firmach marketing formalnie siedzi przy stole zarz?dczym, ale realnie – wci?? serwuje kaw?. Nadal bywa postrzegany jako funkcja wspieraj?ca: odpowiedzialna za komunikacj?, branding i „?adne rzeczy”. Tymczasem rosn?ca z?o?ono?? rynku i cyfrowe tempo transformacji wymuszaj? przesuni?cie tej roli bli?ej centrum strategicznego. CMO, który nie rozumie modeli biznesowych, cykli zakupowych czy unit economics, nie ma dzi? racji bytu.
W najlepszych organizacjach marketing wspó?tworzy strategi? razem z finansami, technologi? i operacjami. To w?a?nie on dostarcza danych o rynku, odbiorcach, barierach wzrostu i insightach produktowych – czyli tego, co decyduje o przewadze konkurencyjnej. W tej nowej roli marketing jest bli?ej analiz predykcyjnych ni? kreacji, bli?ej wp?ywu na revenue ni? na zasi?gi.
Ta zmiana wymaga jednak nie tylko kompetencji, ale i odwagi. Przej?cie od kampanii do kontrybucji biznesowej oznacza wyj?cie poza klasyczny lejek marketingowy. Zamiast generowa? leady, CMO musi rozumie?, jak klienci przechodz? przez ca?y cykl ?ycia produktu – i co mo?na zoptymalizowa? w procesie sprzeda?owym, onboardingowym czy retencyjnym.
To te? moment, w którym technologie marketingowe – od platform analitycznych po automatyzacj? AI – przestaj? by? narz?dziami operacyjnymi, a staj? si? podstaw? decyzji zarz?dczych. Ró?nica mi?dzy CMO jako “brand guardian” a CMO jako “revenue architect” to dzi? nie kwestia stylu – to kwestia przetrwania w firmach, które mierz? efektywno?? w tygodniach, nie kwarta?ach.
Co musi zrobi? nowy CMO, ?eby przetrwa? (i wygra?)?
Pierwsze tygodnie w nowej roli to nie onboarding – to realpolitik. Nowy CMO nie ma luksusu obserwacji. Od dnia zerowego oczekuje si?, ?e b?dzie mia? plan, narracj? i efekty. W praktyce oznacza to jedno: bez jasnego okre?lenia priorytetów i b?yskawicznego zbudowania wp?ywowej sieci wewn?trz firmy, szanse na trwa?y sukces s? nik?e.
Pierwszym krokiem jest brutalna selekcja. Lista oczekiwa? wobec CMO zawsze b?dzie d?u?sza ni? zasoby – czasowe, ludzkie, finansowe. Umiej?tno?? odrzucenia rzeczy pilnych na rzecz rzeczy istotnych staje si? kompetencj? przetrwania. W firmach, które nie maj? dojrza?ej kultury marketingowej, granice mi?dzy komunikacj?, sprzeda?? a strategi? cz?sto si? zacieraj? – a bez filtra CMO mo?e szybko uton?? w operacyjnych ??daniach.
Równolegle kluczowe jest zbudowanie relacji z osobami decyzyjnymi – nie tylko CEO, ale te? CFO, COO i szefami sprzeda?y. Marketing nie dzia?a w pró?ni, a bez politycznego poparcia wdro?enie nawet najlepszej strategii ko?czy si? na poziomie prezentacji. Co wa?ne, to nie relacje towarzyskie – ale wspólna definicja celów, wska?ników i wzajemnych zobowi?za?.
Trzecim filarem jest narracja o warto?ci. Nowy CMO musi od pocz?tku mówi? j?zykiem twardych danych, nie opinii. Koncepcje kampanii, brand purpose czy aktywacje CX musz? by? wpisane w wi?kszy obraz – jak wp?ywaj? na churn, retencj?, LTV, koszt akwizycji. Tylko wtedy marketing przestaje by? „czarn? skrzynk?” i zaczyna by? traktowany jak inwestycja, a nie koszt.
Ostatecznie nowy CMO wygrywa nie wtedy, gdy spe?ni wszystkie oczekiwania, ale gdy przekona organizacj?, które z nich naprawd? maj? znaczenie.
