Udany biznes rodzinny powinien by? dzi?, w dobie epidemii SARS-CoV-2 jeszcze bardziej ni? zwykle nastawiony nie tylko na pomna?anie zysku, lecz na wspólny cel i dobro interesariuszy. Jak wynika z raportu firmy doradczej Deloitte „Firmy prywatne – wyzwania i mo?liwo?ci 2020”, podobne podej?cie staje si? motorem dzia?a? wi?kszo?ci firm na ?wiecie. Co ciekawe, tradycja przekazywania m?odszym pokoleniom przedsi?biorstw rodzinnych, to wci?? wyzwanie dla wi?kszo?ci w?a?cicieli. Tylko 26 proc. firm jest gotowe na sukcesj? na stanowiska dyrektora, a 18 proc. w przypadku pozosta?ych funkcji kierowniczych.
W najnowszej edycji raportu eksperci Deloitte poddali analizie g?ówne cele dzia?alno?ci firm rodzinnych na ca?ym ?wiecie. Pod uwag? wzi?li równie? ró?nice kulturowe i regionalne przedsi?biorstw w ró?nych krajach, które cz?sto w sposób zasadniczy wp?ywaj? na ich funkcjonowanie.
Firma rodzinna – co? wi?cej ni? zysk
Znalezienie równowagi pomi?dzy celami i potrzebami firmy a poszczególnych cz?onków rodziny od zawsze by?o jednym z g?ównych wyzwa? przedsi?biorstw rodzinnych. Jak zauwa?aj? eksperci Deloitte, okre?lenie celu, który b?dzie przy?wieca? kolejnym pokoleniom oraz przejrzysto?? w funkcjonowaniu firmy ma zasadnicze znaczenie i cz?sto decyduje o sukcesie zarówno na rynku rodzimym, jak i zagranicznym. Jedn? z najstarszych firm rodzinnych na ?wiecie jest zbudowany w 718 roku hotel Hoshi Ryokan w Japonii, którego sukcesja si?ga w tym momencie 50 pokole?. Jego sukces ma swoje pod?o?e m.in. w azjatyckiej kulturze, gdzie rodzina wci?? pozostaje kluczow? warto?ci?. Dlatego firma rodziny Hoshi jest postrzegana jako wzorcowo prosperuj?ce przedsi?biorstwo, którego przysz?o?? nie jest zagro?ona, dzi?ki kontynuowaniu misji rodziny przez kolejne pokolenia. Inaczej sytuacja wygl?da jednak na Zachodzie – w Stanach Zjednoczonych do trzeciego pokolenia przetrwa?o nieca?e 30 proc. firm rodzinnych. Wi??e si? to przede wszystkim z brakiem wizji, która jednoczy?aby za?o?ycieli i przysz?ych sukcesorów. Przyk?adem dobrze przygotowanej i przeprowadzonej sukcesji, w firmie w której spójna i jasna misja to podwaliny jej dzia?ania, jest Dr Irena Eris. Henryk Orfinger, wiceprezes zarz?du spó?ki, przekaza? stery synowi Paw?owi Orfingerowi, jednak zanim do tego dosz?o zosta?y spisane kluczowe zasady i cele firmy. U ich podstaw s? ludzie, którzy tworz? firm? oraz tradycja i historia, bo firma to dzie?o ?ycia dr Ireny Eris.
Kto? móg?by powiedzie?, ?e co mnie obchodzi, co si? stanie z nasz? firm?, gdy mnie ju? nie b?dzie. Ale moim najwa?niejszym ?yciowym celem jest, by firma zosta?a po mnie, jako pami?tka. Zbudowali?my siln? mark? i chcemy, by ona zaistnia?a w sposób ci?g?y, ?eby moje dzieci, moje wnuki i prawnuki korzysta?y z tego, co ta firma buduje, jako beneficjenci, ale sukcesywnie. Pragn??bym, ?eby to trwa?o jak najd?u?ej, przez dziesi?tki, setki lat. – mówi Henryk Orfinger, Wiceprezes Dr Irena Eris.
Spójna wizja i wspólny cel ochroni? przed kryzysem
Dzisiaj, w obliczu pandemii SARS-CoV-2, wiele firm staje w obliczu trudnych decyzji o restrukturyzacji, ograniczeniu inwestycji czy og?oszeniu upad?o?ci. Z drugiej strony ta sytuacja mobilizuje przedsi?biorców do szukania nowych rozwi?za? tak, by firma mog?a funkcjonowa? i by?a mo?liwie najlepiej zabezpieczona na przysz?o??. Wnioski z raportu Deloitte potwierdzaj? tez?, ?e liderami na rynku s? te firmy, które dzia?aj? nie tylko tu i teraz, ale przewiduj? te?, jak ich firma b?dzie funkcjonowa?a w przysz?o?ci. Przedsi?biorstwo posiadaj?ce spójn? wizj?, poczucie misji, oparte na silnej i rozumiej?cej swoje potrzeby oraz cele rodzinie jest bardziej odporne na kryzysy i zmiany. Ma to istotne znaczenie nie tylko dla ci?g?o?ci dzia?ania, ale coraz cz??ciej wp?ywa na relacje z inwestorami. Kontrahenci nierzadko wymagaj? w umowach zapisów strategii kontynuacji w?a?cicielskiej, celem zabezpieczenia swoich interesów.
W dobie tak radykalnie post?puj?cych zmian ekonomicznych, rynkowych i technologicznych, planowanie i przygotowanie sukcesji powinno sta? si? jednym z kluczowych dzia?a? ka?dej firmy rodzinnej. Hotel rodziny Hoshi, istniej?cy od 1302 lat, jest najlepszym przyk?adem, ?e kryzysy takie, jak SARS-CoV-2, przetrwaj? ci, którzy maj? swoj? wizj? oraz warto?ci, które pomagaj? odbudowa? i rozwija? firm? dla wielu pokole?. – mówi Tadeusz Dulian, Doradca firm rodzinnych, Deloitte.
Walka o biznes
Zaanga?owanie w prowadzenie firmy rodzinnej coraz wi?kszej liczby cz?onków rodziny prowadzi cz?sto do konfliktów mi?dzypokoleniowych, zwykle na pod?o?u osobistym, zupe?nie niezwi?zanym z biznesem. Konflikty te mog? sta? na drodze do pe?nego wykorzystania potencja?u firmy, a z czasem mog? doprowadzi? do jej podzia?u lub sprzeda?y. Wiele problemów firm rodzinnych bierze si? z nieumiej?tno?ci budowania w?a?ciwych relacji. Dotyczy to w szczególno?ci przedsi?biorstw, które musz? zmieni? swój model biznesowy lub wprowadzi? innowacje, aby móc dalej si? rozwija?. Za?o?yciele, którzy kszta?towali firm? przez dziesi?ciolecia, s? do niej emocjonalnie przywi?zani i maj? tendencj? do podwa?ania opinii m?odszych, je?li chodzi o nowe, oparte na technologii inicjatywy biznesowe. To z kolei negatywnie wp?ywa na rozwój przedsi?biorstwa na konkurencyjnym rynku.
(Nie)dopuszczenie do g?osu
Jak wynika z raportu Deloitte, jedynie otwarta i przejrzysta komunikacja jest szans? na z?agodzenie konfliktów i przywrócenie zdrowych relacji w?ród w?a?cicieli firm rodzinnych. Do?? cz?sto jest to jednak du?e wyzwanie, gdy? brakuje im umiej?tno?ci poruszania trudnych tematów, zarówno tych dotycz?cych kwestii biznesowych, jak i osobistych. W przywróceniu skutecznej komunikacji pomi?dzy w?a?cicielami firm pomóc mo?e zewn?trzny doradca. Opinia z zewn?trz pomaga zapewni? równe szanse w dyskusji, tak, aby wszyscy mieli poczucie, ?e s? uprawnieni do udzia?u w niej.
Komunikacja w ramach rodziny mo?e by? trudna m.in. w zwi?zku z ró?nymi warto?ciami, poziomem wiedzy czy odpowiedzialno?ci cz?onków rodziny, lub te? brakiem jasnego podzia?u funkcji wewn?trz firmy. Zbudowanie sprawnego kana?u komunikacji z pewno?ci? wymaga czasu i wysi?ku, ale w ostateczno?ci staje si? tym, co wyró?nia firmy rodzinnie spo?ród innych. – mówi Tadeusz Dulian.
Wywrócona hierarchia
Mimo ?e ka?da firma rodzinna posiada w?asn?, wyró?niaj?c? j? kultur?, to jak ka?dy biznes zmaga si? z podstawowymi wyzwaniami rynku. Do takich nale?y m.in. walka o utalentowan? kadr? czy te? dostosowanie do zmieniaj?cego si? ?rodowiska pracy. W badaniu Deloitte pozyskanie wykwalifikowanych pracowników by?o jednym z pi?ciu priorytetów zarz?dów firm rodzinnych na najbli?szy rok. Dodatkowo a? 23 proc. badanych wskaza?o, ?e najwi?kszy wp?yw na ich bran?? w ci?gu najbli?szych 20 lat b?d? mie? zmieniaj?ce si? dane demograficzne, czyli powszechna mobilno?? i starzenie si? spo?ecze?stw. Firmy rodzinne musz? ze zrozumieniem podchodzi? do wymaga? m?odszych pracowników, akceptowa? podczas rekrutacji kompatybilno?? kulturow? oraz zapewni? im sta?y rozwój.
Firmy rodzinne na celowniku hakerów
W ?rodowisku dzisiejszych przedsi?biorstw obecno?? w sieci sta?a si? czynnikiem niezb?dnym, a to z kolei zwi?kszy?o ryzyko cyberprzest?pstw. Ataki mog? doprowadzi? do zatrzymania produkcji, strat finansowych czy wizerunkowych nie tylko w przypadku ?wiatowych gigantów, lecz te? mniejszych firm rodzinnych. Wiele z nich posiada stosunkowo s?ab? obron? przed próbami oszustw w sieci, co tylko uatrakcyjnia ich w oczach hakerów. Jak wynika z raportu, a? 32 proc. firm zadeklarowa?o straty spowodowane cyberprzest?pczo?ci?. Mimo to jedynie 48 proc. przedsi?biorstw rodzinnych posiada?o plany w zakresie bezpiecze?stwa, które by uchroni?y je przed wyciekiem danych poza firm?.
Firmy rodzinne s? nie mniej nara?one na cyberataki ni? inne komercyjne podmioty. Tymczasem cz?sto w pierwszych latach dzia?alno?ci skupia?y si? na dynamicznym rozwoju – nie zmieniaj?c i rozwijaj?c IT „bo dzia?a?o”. Powsta?y w ten sposób d?ug technologiczny wp?ywa dzi? istotnie na zwi?kszenie ekspozycji tych firm na ataki. Poza atakami socjotechnicznymi, które wykorzystuj? pandemi? SARS-CoV-2, w ?wietle ostatnich wydarze? istotne jest mi?dzy innymi zaadresowanie ryzyk, wynikaj?cych ze zmiany modelu pracy na prac? zdaln?. Chodzi o narz?dzia do wspó?dzielenia dokumentów, telekonferencje czy zapasowe urz?dzenia. – mówi Marcin Ludwiszewski, Dyrektor i Lider ds. cyberbezpiecze?stwa w Deloitte. Ekspert dodaje, ?e firmy powinny równie? zapewni? elastyczno?? rozwi?za?, jak na przyk?ad VPN, które zapewniaj? nieprzerwany dost?p zdalny do firmy.
W r?kach nast?pców
Dobrze prowadzona firma rodzinna mo?e by? ?ród?em utrzymania wielu pokole?. Nie ka?dy przedsi?biorca jest jednak gotowy na przekazanie swojej wiedzy, w?adzy i w?asno?ci w r?ce m?odych nast?pców. Z najnowszych danych Deloitte wynika, ?e tylko 41 proc. w?a?cicieli jest przygotowanych na przeprowadzenie udanej sukcesji. Ponadto zaledwie 26 proc. respondentów zadeklarowa?o, ?e posiada plan przekazania w?adzy, je?eli chodzi o stanowisko dyrektora, a 18 proc. na pozosta?e funkcje kierownicze. W przeprowadzaniu udanej sukcesji, wa?ne jest wspólne wypracowanie rozwi?za?, warsztaty rodzinne, a tak?e spisanie Konstytucji Rodzinnej. W pracy nad konstytucj? kluczowe jest zderzenie wizji za?o?yciela z wizj? sukcesorów. Dzi?ki temu mo?na zaplanowa? przysz?o?? firmy. Jedn? z firm, która skutecznie przeprowadzi?a proces sukcesji jest podkarpacka spó?ka Fibrain.
Nasza konstytucja zawiera zapisy, które reguluj? wej?cie w biznes i integracj? rodziny w przysz?o?ci. ?eby te zapisy mia?y sens, rodzina musi si? uto?samia? z firm? i jej warto?ciami, musi posiada? misj?, która okre?la dzia?alno?? firmy na d?ugie lata. Rodzina powinna traktowa? firm? jak dobro rodowe. Nie tylko chodzi o warto?ci materialne, ale ideologi?. Firma to nie tylko zysk, ale te? ?ród?o integracji spo?ecznej, odpowiedzialny pracodawca czy cho?by innowator technologiczny. Planuj?c sukcesj? i pisz?c konstytucje, tymi warto?ciami w?a?nie kierowali?my si? – mówi Jan Kalisz, Za?o?yciel firmy Fibrain.
