Tytu? tego artyku?u jest do?? przewrotny, ale ma swoje ?ród?o w rzeczywistym i wcale nie tak odleg?ym w czasie wydarzeniu. W jednej z firm zetkn??em si? bowiem z do?? specyficznym systemem motywacyjnym. Najkrócej mo?na go okre?li? jako system motywacji odwrotnej. W jednej z rozmów w?a?ciciel firmy powiedzia? mi (cytuj? z pami?ci): „Prosz? pana, tu wszyscy wiedz?, ?e u mnie brak kary to ju? nagroda”. Stanowczo?? tego stwierdzenia lekko mnie oszo?omi?a, nie?mia?o zasugerowa?em jednak, ?e premie i nagrody mog? spowodowa? wzrost motywacji pracowników, ich efektywno?ci, a w konsekwencji równie? zwi?ksz? si? jego zyski. W odpowiedzi us?ysza?em: „Po co? Widzi pan przecie?, jak tu wszystko hula”. I rzeczywi?cie, ku mojemu pewnemu zdziwieniu okaza?o si?, ?e finansowo organizacja rzeczywi?cie mia?a si? ca?kiem nie?le. Zyski zdecydowanie przekracza?y ?redni? w sektorze, a jednym z najwi?kszych problemów w?a?cicieli by?o znalezienie odpowiednich obszarów inwestycyjnych, daj?cych cho?by w przybli?eniu podobny zwrot jak dzia?alno?? podstawowa.
Przez jaki? czas my?la?em, ?e jestem ?wiadkiem praktycznego prze?amania jednego z najg??biej zakorzenionych w biznesie dogmatów zwi?zanych z motywacj?, czyli prze?wiadczenia, ?e perspektywa nagrody jest lepszym motywatorem ni? perspektywa kary. Powszechnie uwa?a si? bowiem, ?e nagrody skuteczniej motywuj? i powoduj?, ?e pracownicy bardziej si? staraj?, o wiele szybciej nabywaj? nowe umiej?tno?ci, s? bardziej wydajni i efektywni. ?eby przekona? w?a?ciciela – który mia? analityczny, in?ynierski sposób my?lenia – do tych prostych prawd, zacz??em przeszukiwa? ?ród?a, aby znale?? argumenty, potwierdzaj?ce to podej?cie. I prze?y?em rozczarowanie, bo ani wtedy, ani potem w rzetelnej literaturze psychologicznej nie znalaz?em opisów jakichkolwiek bada? naukowych, potwierdzaj?cych na statystycznie istotnym poziomie t? zale?no??.
Istniej? natomiast badania pokazuj?ce co? zupe?nie przeciwnego, b?d?ce ilustracj? zasady, która w psychologii jest znana jako zasada „Bad is stronger than good” – z?e jest wa?niejsze od dobrego. Przyk?adem jej dzia?ania s? badania, które przeprowadzili w 1973 Constantin i Hoving. W badaniu tym dwie grupy dzieci rozwi?zywa?y zadania o takim samym stopniu trudno?ci. W pierwszej grupie dobra odpowied? by?a nagradzana otrzymaniem szklanej kulki, w drugiej natomiast dzieci na pocz?tku dosta?y naczynie wype?nione kulkami, a za ka?d? z?? odpowied? jedna kulka by?a zabierana. Co si? okaza?o? Druga grupa by? o wiele skuteczniejsza.
Ró?nic? pomi?dzy si?? oddzia?ywania impulsów negatywnych i pozytywnych mo?na nawet skwantyfikowa?. Mówi o tym teoria perspektywy, któr? opracowali Daniela Kahneman i Amos Tversky. Mówi?c bardzo skrótowo zak?ada ona, ?e emocje odczuwane w przypadku ryzyka straty s? nawet siedem razy mocniejsze ni? emocje, zwi?zane z potencjalnym zyskiem o takiej samej warto?ci ekonomicznej. Daniel Kahneman za swoje badania otrzyma? nawet nagrod? Nobla, naprawd? trudno wi?c kwestionowa? jego wnioski.
Czy?by wi?c w?a?ciciel firmy, o którym mowa, nie?wiadomie wykorzysta? najnowsze osi?gni?cia psychologii spo?ecznej i stworzy? skuteczny system motywuj?cy, opieraj?cy si? wy??cznie na rzeczywistych lub potencjalnych impulsach negatywnych? Przez jaki? czas mo?na by?o tak nawet s?dzi?, ale jak si? okaza?o, czas ten nie by? specjalnie d?ugi. Firma mia?a si? bowiem dobrze do pierwszych problemów. Gdy tylko si? pojawi?y, najbardziej do?wiadczeni pracownicy odeszli natychmiast, mniej do?wiadczeni po chwili i spirala upadku nakr?ci?a si? b?yskawicznie. Impulsy negatywne rzeczywi?cie dzia?aj? bowiem emocjonalnie niezwykle mocno i skutecznie, ale tylko w bardzo ograniczonym zakresie czasowym. W krótkim okresie mo?emy osi?gn?? wy?rubowane cele, ale permanentnie stosowane podej?cie „brak kary to ju? nagroda” ma dramatycznie destrukcyjny wp?yw na morale pracowników i wyniki organizacji. Z tego w?a?nie powodu nale?y impulsy negatywne stosowa? w sposób niezwykle ostro?ny i przemy?lany, jedynie incydentalnie i wtedy, gdy ?adne inne dzia?ania nie przynosz? efektów. Aby zbudowa? odpowiedni, pozytywny poziom emocji w zespole, musimy – jak utrzymuje Daniel Kahneman i potwierdza praktyka biznesowa – wielokrotnie cz??ciej nagradza? ni? stosowa? impulsy negatywne. I nie chodzi tu tylko o nagrody materialne, równie? – a mo?e nawet przede wszystkim – o odpowiednie zauwa?enie i docenienie wysi?ków, stara? i wyników.
Wniosek ten wydaje si? oczywisty, wr?cz banalny. Gdy podczas szkole? pytam mened?erów, czy si? z nim zgadzaj?, wszyscy odpowiadaj? twierdz?co. Zadaj? wtedy nast?pne pytanie: kiedy po raz ostatni ?wiadomie wykorzystali?cie impulsy pozytywne, kiedy ostatnio docenili?cie swoich ludzi za ich wysi?ki? I tu zaczynaj? si? schody. Odpowiedzi s? zwykle do?? wymijaj?ce. A to, ?e „wydaje mi si?, ?e w zasadzie ci?gle to robi?”, a to ?e „oni wiedz?, ?e ich szanuj? i doceniam, po co mam ci?gle o tym mówi?”, a najcz??ciej „jest tyle problemów, którymi musz? si? zaj??, ?e na pochwa?y czasu ju? nie ma”. Szczerze mówi?c, rzadko kiedy rozd?wi?k pomi?dzy tym, o czym wiemy, ?e powinni?my to robi?, a tym co rzeczywi?cie robimy, jest tak wyra?ny.
Cz?sto te? s?ysz?, ?e to odpowiedni system bonusowy powinien wyr?czy? mened?erów w budowaniu atmosfery w zespole i przej?? odpowiedzialno?? za dba?o?? o zachowanie odpowiedniej proporcji impulsów pozytywnych i negatywnych. Nic bardziej b??dnego. Atmosfera to przecie? nic innego jak ca?o?? relacji mi?dzyludzkich panuj?cych w zespole i budowa? je musz? przede wszystkim ludzie, a dopiero potem procesy i systemy.
Na koniec, gdybym chcia? pokusi? si? o jedn?, najwa?niejsz? wskazówk? dotycz?c? budowy odpowiedniej motywacji w zespole, zacytowa?bym po raz kolejny wypowied? z pocz?tku artyku?u, odrobin? tylko zmieniaj?c szyk zdania. Brzmia?oby ono teraz: „Prosz? pana, tu wszyscy wiedz?, ?e u mnie brak nagrody to ju? kara”. My?l?, ?e ka?dy chcia?by mie? szefa, wyznaj?cego t? zasad?. Ilu ich mieli?my w swoim ?yciu? No w?a?nie…
