Ka?dy zgodzi si?, ?e zmiana niesie zagro?enie i obaw? o status quo. Natura cz?owieka w obliczu zmiany w otoczeniu ka?e mu zwi?kszy? czujno??, podwy?sza si? poziom stresu, a proces ten jest inicjowany na poziomie hormonalnym. To nieunikniona, wr?cz organiczna, reakcja na zmian?. Ci, którzy twierdz?, ?e ka?da zmiana ich zachwyca prawdopodobnie nie spojrzeli jeszcze wystarczaj?co dok?adnie w g??b siebie.
Z drugiej strony, Karol Darwin uczy nas, ?e najlepiej radz? sobie nie te organizmy, które maj? najd?u?sze pazury czy sk?adaj? najwi?cej jaj, ale te, które najlepiej potrafi? przystosowa? si? do zmian.
Jak to wi?c jest z t? zmian?? Czy patrze? na ni? jako na ?ród?o zagro?enia czy raczej wzmocnienia?
Po??czenie dwóch powy?szych prawd mówi nam, ?e prze?amywanie w?asnego oporu przed zmianami jest ?ród?em si?y. Nic tak nie wzmacnia jak nieustanne wychodzenie ze stref komfortu.
CEO Intela, Andrew Groove, napisa? w 1996 roku w swojej ksi??ce: „Sukces rodzi samozadowolenie. Samozadowolenie rodzi pora?k?. Prze?yje tylko paranoik”. W tym prostym stwierdzeniu zawarta jest g??boka m?dro?? dotycz?ca m.in. podej?cia do zmian w organizacji. Ci?g?a otwarto?? na zmian? i gotowo?? do zmiany kursu daje nadziej? na przetrwanie w d?ugim okresie.
Jednak to, co jest recept? na sukces organizacji, niekoniecznie jest recept? na stworzenie dobrego ?rodowiska pracy. Jak sk?oni? pracowników do tego, by zachwycili si? nieko?cz?cymi si? falami zmian? Czy to jest w ogóle mo?liwe?
Aby odpowiedzie? na to pytanie, przyjrzyjmy si? podstawowym zasadom zarz?dzania zmian? w organizacji:
- zmiana jest procesem, który mo?na uruchomi?, ale nie mo?na nim sterowa?;
- proces zmiany obejmuje zmiany organizacyjne, systemowe, ale równie? zmiany postaw i warto?ci;
- bez zaanga?owania top-managementu nic nie ulegnie zmianie;
- zmian? realizuje g?ównie middle management;
- ci??ar zmiany, stres i inne niedogodno?ci spadaj? na pracowników.
Jak wida?, podstawowym zadaniem ka?dego, kto wprowadza zmian? w organizacji jest prze?o?enie strategicznych celów organizacji na j?zyk postaw i warto?ci, zrozumia?y z perspektywy ka?dego pracownika.
Aby tego dokona?, nale?y przej?? przez proces „rozmra?anie – zmiana – zamra?anie”. Ten model przechodzenia przez zmian? opisany przez Kurta Levina (nota bene urodzonego w Polsce), opisuje zmian? jako pojedynczy proces. „Rozmra?anie” to przygotowanie organizacji do zmiany, pokazanie przyczyny i jej efektu. „Zamra?anie” to etap stabilizacji wprowadzonych zmian – zapewnienia, ?e procesy nie cofn? si? do „starych metod”.
Co jednak w przypadku, gdy otoczenie biznesowe organizacji zmienia si? w tempie tak szybkim, jaki mo?emy zaobserwowa? obecnie? Zmiany po prostu wiruj? wokó? nas.
Organizacja, która opiera swoj? si?? o sprawdzone pomys?y z przesz?o?ci, o zasady niezmienne od lat, mo?e ?atwo zej?? z kursu rynkowego i, tak jak Nokia, Kodak czy Blackberry, zaprzepa?ci? lata sukcesów. From hero to zero.
Jak radz? sobie z tym problemem nowoczesne, dynamiczne korporacje, takie jak np. Dell, Intel czy Apple? Pracuj?c przez lata w tych firmach i porównuj?c je z innymi organizacjami zauwa?y?em, ?e jednym ze ?róde? ich si?y jest utrzymywanie Kultury Ci?g?ej Zmiany.
Cechy Kultury Ci?g?ej Zmiany:
- zako?czenie jednej zmiany oznacza, ?e nast?pna jest prawie gotowa do rozpocz?cia, a prace nad kolejn? w?a?nie ruszy?y;
- du?o czasu po?wi?ca si? na wyja?nienie, ?e wszystko w organizacji podlega nieustaj?cym zmianom (systemy, struktura, procesy, metody, rynki, produkty itd.) i dopiero z czasem mo?na do tego przywykn??;
- misja, wizja i warto?ci firmy nie s? tylko sloganami, ale realnym wsparciem dla managerów w sytuacji braku pewno?ci.
Budowaniu wi?kszej otwarto?ci na zmiany sprzyjaj? nawet takie zabiegi, jak systematyczne wymuszanie zmiany miejsc siedzenia w biurze, by poprzez pod?wiadomy przekaz, pokaza? zmian? jako naturalny element ?ycia zawodowego.
Dlatego w dynamicznych korporacjach nie mo?na mówi? o etapie zmiany lub stabilno?ci. Zamiast ci?g?ego zamra?ania i rozmra?ania panuje raczej ci?g?y „stan pó?p?ynny”. Korporacje nie lubi? mrozu.
