?elaznym punktem ka?dego szkolenia mened?erskiego jest rozwijanie kompetencji zakresie przekazywania informacji zwrotnej. Zwykle pr?dzej czy pó?niej pada wi?c ze strony trenera proste pytanie: „Po co nam feedback zarz?dzaniu?” Odpowied? jest równie prosta: „To oczywiste, chodzi przecie? udzielenie informacji pracownikowi, jak jego praca powinna wygl?da?.” Nast?pne standardowe pytanie to: „Kiedy udzielamy feedbacku?” Odpowied? brzmi najcz??ciej: „Jak to, kiedy? Gdy sytuacja tego wymaga – kto? pope?ni b??d, nie dowozi wyniku, nie realizuje swoich zada?”.
I po takiej odpowiedzi ju? wiadomo, ?e tej organizacji nie mo?e dzia? si? dobrze. Dalsza rozmowa najcz??ciej tylko potwierdza przypuszczenia trenera. Atmosfera zaanga?owanie s? zwykle na niskim poziomie, ludzie odchodz? bli?ej nieokre?lonych powodów sumie nie do ko?ca jest dla mened?erów jasne, dlaczego.
Jeden g?ównych powodów najcz??ciej jest prosty. Jest nim nic innego, tylko sposób informacji zwrotnej, udzielanej przez mened?era. nie chodzi mi tu wcale znajomo?? wyrafinowanych metod jej udzielania lub bieg?o?? ich stosowaniu. Mo?emy doskonale pozna? dziesi?tki technik przekazywania feedbacku – kanapka, FUKO, SBIC co tylko kto? sobie wymy?li?. Mo?emy opanowa? je do perfekcji stosowa? konsekwentnie. Niewiele to zmieni, je?li nie zmienimy jednego – powodu, dla którego dajemy informacj? zwrotn?. Zamiast udziela? jej przede wszystkim po niepowodzeniach, zacznijmy udziela? jej przede wszystkim po sukcesach. Zacznijmy naszych ludzi docenia?.
Jako? tak – niestety – dziwnie jeste?my skonstruowani, ?e ludzki b??d powoduje natychmiastow? reakcj? mened?era, sukces, je?li nie jest naprawd? spektakularny, kwitowany jest wzruszeniem ramion co najwy?ej zdawkowym stwierdzeniem „dobra robota” albo jeszcze lepiej „no widzisz, jednak potrafisz”. Nie ma tym wcale z?ej woli, po prostu tak dzia?a nasz umys?. Jak ju? pisa?em jednym ze swoich wcze?niejszych felietonów, potwierdza to wiele bada?, jeden najbardziej znanych wspó?czesnych psychologów, Roy Baumeister sformu?owa? nawet zasad? „Z?e jest wa?niejsze ni? dobre”. Zjawisko to zosta?o nawet okre?lone liczbowo. Daniel Kahneman stwierdzi?, ?e czynniki negatywne okre?lonej, racjonalnej warto?ci ekonomicznej s? dla nas emocjonalnie 3-7 razy bardziej odczuwalne ni? czynniki pozytywne takiej samej warto?ci. Innymi s?owy, je?eli kto? dostanie bonus 1000 z? wy?szy, ni? si? spodziewa?, to jest oczywi?cie zadowolony. Ale je?eli nast?pnym okresie bonus b?dzie 1000 z? mniejszy ni? warto?? oczekiwana, to negatywne emocje tym faktem zwi?zane b?d? wielokrotnie mocniejsze.
Jaki z tego wniosek dla mened?erów? Upraszczaj?c – je?eli chcemy zachowa? przynajmniej niezmienion? atmosfer? zespole, powinni?my udziela? pozytywnej informacji zwrotnej kilkakrotnie cz??ciej ni? informacji negatywnej (zwanej te? cz?sto do?? eufemistycznie konstruktywn?). Stwierdzenie to jest oczywi?cie troch? naci?gane, bo feedback mo?e dotyczy? zdarze? ró?nej warto?ci racjonalnej. Niemniej jednak zasada ogólna pozostaje prawdziwa: powinni?my cz??ciej chwali? docenia? swoich ludzi, ni? ich krytykowa?. No chyba, ?e nie zale?y nam na zaanga?owaniu motywacji zespole.
Wi?kszo?? mened?erów po us?yszeniu na treningu tych prostych prawd dochodzi do wniosku, ?e rzeczywi?cie za rzadko doceniaj? wysi?ki swoich pracowników. Nast?pnym krokiem jest wi?c wewn?trzne lub nawet publiczne zobowi?zanie – OK, od jutra zaczn? dostrzega? pozytywy. Osoby zorientowane zadaniowo definiuj? sobie nawet zadanie SMART – od jutra codziennie co najmniej trzy razy doceni? swoich ludzi. Ca?kiem sporo nich zaczyna nawet to robi?. Pojawia si? wi?c poklepywanie po ramieniu, cz?ste powtarzanie uniwersalnych zwrotów typu „dobra robota”, „ciesz? si?, ?e jeste?cie moim zespole” lub „jeste?cie najlepsi”. Co jest efektem? Pocz?tkowo zdziwienie pracowników, potem odkrycie, ?e szef by? na szkoleniu, nast?pnie do?? szybko pojawia si? znu?enie lub nawet irytacja. Wszyscy bowiem widz?, ?e pochwa?y s? ogólne, niewiele mówi?ce, cz?sto wynikaj? bezrefleksyjnego zastosowania poznanej zasady nie wewn?trznej, szczerej potrzeby.
Jaka na to rada? Nasza pochwa?a, wyra?enie uznania lub docenienie powinno spe?nia? jeden kluczowy warunek: powinno by? konkretne dotyczy? konkretnej sytuacji, której zauwa?yli?my pozytywne zachowanie lub lepiej – pozytywna cech?. Mo?emy powiedzie? „dobra robota” albo „fajnie to zrobi?e?”. Ale mo?emy równie? chwil? si? zastanowi? powiedzie? pracownikowi, jakie konkretne zachowanie spowodowa?o, ?e tak uwa?amy. Mo?emy to ubra? nast?puj?ce s?owa „Jeste? bardzo kreatywny. Pokaza?e? to podczas rozmowy klientem X, bo pomimo jego niestandardowych oczekiwa?, potrafi?e? doskonale dopasowa? rozwi?zania”. Si?a ra?enia takiej wypowiedzi porównaniu ogólnikiem jest nieporównywalna. Spróbujcie sami, dowodem skuteczno?ci b?dzie u?miech zadowolenie, widoczne na twarzy pracownika.
Metoda wydaje si? banalna, ale podobnie jak wi?kszo?ci metod zarz?dzaniu mo?emy powiedzie?, ?e jest „simple, but not easy”. praktyce okazuje si?, ?e niezwykle trudno jest znale?? t? jedn?, najlepsz? sytuacj?, która potwierdzi pozytywne podej?cie do pracy, zaanga?owanie kompetencje. Có? mo?emy na to poradzi?? Tylko jedno – próbujmy, po jakim? czasie oka?e si?, ?e wcale to tak trudne nie jest.
