W niedawnej publikacji IDC zatytu?owanej Empatyczne przywództwo na rzecz hybrydowej pracy przysz?o?ci, IDC analizuje drog? od hierarchicznego do empatycznego przywództwa, która ma umo?liwi? bardziej efektywne hybrydowe modele pracy. Ponadto, niniejszy raport zawiera równie? wgl?d w mity zwi?zane z prac? hybrydow?, ró?nice mi?dzy przyjmowaniem ?ci?le sztywnych i bardziej odpornych podej?? do przywództwa oraz cechy przywództwa empatycznego.
„Empatia musi prowadzi? do dzia?ania. Wielcy liderzy bior? na siebie odpowiedzialno?? za wprowadzanie pozytywnych zmian i upewniaj? si?, ?e s? one praktykowane w ca?ym przedsi?biorstwie. Liderzy, którzy s? prawdziwymi agentami zmian, daj? przyk?ad, aby inni naprawd? wierzyli, ?e zmiany s? prawdziwe i d?ugoterminowe” – mówi dr Lily Phan, dyrektor ds. bada? nad przysz?o?ci? pracy, IDC Asia/Pacific.
Poniewa? organizacje przyj??y prac? hybrydow?, liderzy chc? strategicznie zmieni? swoj? dzia?alno??. IDC wierzy, ?e przywództwo jest podstaw? transformacji biznesowej, poniewa? organizacje stoj? przed bezprecedensowymi wyzwaniami w zarz?dzaniu swoimi pracownikami i biznesem. Liderzy musz? radzi? sobie z przeszkodami wynikaj?cymi z nowych hybrydowych modeli pracy, jednocze?nie poprawiaj?c do?wiadczenia pracowników i klientów.
Firmy z liderami zarz?dzaj?cymi i kontroluj?cymi w sposób tradycyjny cz??ciej widz?, jak ich pracownicy odchodz?. Liderzy ci s? bardziej niech?tni do oferowania elastycznych modeli pracy i chc?, aby wszyscy pracownicy pracowali w pe?ni biurze. Zgodnie z globalnym badaniem IDC dotycz?cym przysz?o?ci pracy z kwietnia 2022 r., 42% liderów IT i linii biznesowych nadal mia?o trudno?ci z zaufaniem pracownikom w wykonywaniu pracy podczas pracy zdalnej.
Inne kluczowe wnioski z tego raportu IDC to pi?? mitów dotycz?cych pracy hybrydowej:
- Mit 1: Hybryda jest tymczasowa. Wiele organizacji pocz?tkowo zak?ada?o, ?e poniewa? pandemia COVID-19 by?a przyczyn? globalnego przej?cia na prac? zdaln?, jej remisja b?dzie z kolei zwiastunem powrotu do „normalnych” modeli pracy osobistej.
- Mit 2: Praca hybrydowa zmniejsza produktywno??. Du?y wgl?d w produktywno?? w ci?gu ostatnich dwóch lat polega? na tym, ?e tradycyjne wska?niki wydajno?ci, takie jak uko?czone zadania lub czas do zamkni?cia, tylko cz??ciowo lub niedok?adnie mierz? produktywno??.
- Mit 3: Praca hybrydowa zniszczy kultur? korporacyjn?. Gdy miesi?ce zamieni?y si? w lata pracy hybrydowej, wielu liderów obawia?o si?, ?e uk?ady pracy hybrydowej i wzrost rezygnacji pracowników doprowadz? do utraty fundamentalnej kultury ich organizacji.
- Mit 4: Praca hybrydowa utrudnia prac? zespo?ow?. Bez w?tpienia ??czenie zespo?ów w ró?nych lokalizacjach geograficznych, funkcjach i podzia?ach lokalnych i zdalnych jest pod wieloma wzgl?dami trudniejsze.
- Mit 5: Praca hybrydowa oznacza ?mier? biura. Oczywiste jest, ?e konsekwencje pracy hybrydowej i zdalnej dla nieruchomo?ci korporacyjnych s? druzgoc?ce, poniewa? wiele organizacji decyduje si? na krótsze dwuletnie umowy najmu w porównaniu z tradycyjnymi 10-letnimi umowami najmu lub rezygnacj? z du?ych korporacyjnych rozwi?za? z central? na rzecz hybrydowych lub mniejszych modeli biur.
Najnowsze globalne badanie przysz?o?ci pracy IDC 2022 ujawnia równie?, ?e 47% liderów w Azji i Pacyfiku, 38% w Ameryce Pó?nocnej i 32% w Europie planuje wprowadzi? nowe modele zarz?dzania, które b?d? wspieraj?ce i empatyczne. Liczby s? obiecuj?cym znakiem, ?e przywódcy dostrzegaj? znaczenie empatii.
W rzeczywisto?ci przywództwo i sposób, w jaki przywództwo kszta?tuje kultur?, s? najwi?kszymi barierami i najwi?kszymi czynnikami umo?liwiaj?cymi udan? transformacj? do pracy hybrydowej. Udany hybrydowy model pracy wymaga od liderów silnej koordynacji z HR, IT, komunikacj? i innymi dzia?ami. Liderzy musz? opracowa? zasady i praktyki dotycz?ce modelu hybrydowego, aby zapewni? zaspokojenie potrzeb pracowników i dostosowanie ich do celów biznesowych.
