Wyniki badania przeprowadzonego przez Monitor Deloitte pokazuj? ogromny wp?yw technologii na rozwój przedsi?biorstw. Firma konsultingowa zapyta?a dyrektorów ds. strategii o ich opini? na temat znaczenia innowacyjnych technologii. A? 84 proc. ankietowanych potwierdza, ?e zaawansowane technologie, takie jak automatyzacja, analityka predykcyjna, sztuczna inteligencja, uczenie maszynowe oraz rzeczywisto?? wirtualna, b?d? odgrywa? w ich firmach coraz wi?ksz?, a nawet strategiczn?, rol?.
Nowe mo?liwo?ci rozwoju
Jak wynika z badania Monitor Deloitte, zaawansowane technologie w przysz?o?ci b?d? mie? du?y wp?yw na efektywno??. Dadz? nowe mo?liwo?ci rozwoju, otworz? kana?y dotarcia do klientów oraz sprawi?, ?e nowe modele strategii stan? si? po prostu mo?liwe do zrealizowania.
Aby jednak ten rozwój by? mo?liwy, organizacje musz? poradzi? sobie z g?ównymi wyzwaniami. Niemal po?owa ankietowanych twierdzi, ?e ich firmy nie dysponuj? odpowiednio dojrza?ymi umiej?tno?ciami, aby te zaawansowane technologie wykorzystywa?. 42 proc. zauwa?y?o brak wyra?nego powi?zania mi?dzy strategi? technologiczn? a strategi? biznesow?, co wynika z niedostatku odpowiednich zasobów czy kwalifikacji osób w organizacji. Kolejny problem to brak zgodno?ci w organizacji odno?nie tego, które technologie powinny by? taktowane priorytetowo – to zauwa?a co trzeci ankietowany (34 proc.). To obszary, które s? jednocze?nie wyzwaniami dla dyrektorów odpowiedzialnych za strategi?.
– Umiej?tno?? absorbowania technologii przez przedsi?biorstwa, które ich potrzebuj? aby funkcjonowa? w coraz bardziej konkurencyjnym ?rodowisku, b?dzie mia?a kluczowe znaczenie dla ich rozwoju – t?umaczy Grzegorz Dembicki, Business Development Director z Sagra Technology, dostarczaj?cej systemy klasy CRM i SFA dla organizacji dzia?aj?cych w sektorze handlu. – Zarz?dzaj?cy powinni poszukiwa? sposobów, jak bardziej sprawnie i szybciej wdra?a? innowacje technologiczne. Jednym z nich jest wykorzystanie narz?dzi low code i no code. To rozwi?zania, które pozwalaj? tworzy? aplikacje z gotowych komponentów pracownikom, którzy nie s? profesjonalnymi programistami i nie znaj? ?adnego j?zyka programowania. Dzi? jest to nie tylko dobry sposób na poradzenie sobie z wymagaj?cym rynkiem pracy, gdzie regu?y gry wyznaczaj? programi?ci, ale przede wszystkim na przyspieszenie wdro?e? i digitalizacji organizacji – dodaje.
Zbie?no?? technologii ze strategi? przedsi?biorstwa
Dyrektorzy zajmuj?cy si? strategi? firmy chcieliby odgrywa? bardziej znacz?c? rol? w planowaniu i wdra?aniu zaawansowanych technologii w swoich organizacjach. Co drugi z nich (52 proc.) bierze udzia? w definiowaniu i realizacji strategii swoich firm w zakresie zaawansowanych technologii, a to o 5 proc. wi?cej, ni? w badaniu z poprzedniego roku 2021. Niemal wszyscy, bo 88 proc. ankietowanych, chcieliby odgrywa? w tym procesie jeszcze wa?niejsz? rol? ni? do tej pory.
CSO (chief strategy officers) uwa?aj?, ?e mog? mie? jeszcze wi?kszy wp?yw na strategie dotycz?ce zaawansowanych technologii w swoich organizacjach. Swoj? rol? widz? np. w powi?zaniu technologii ze strategi? biznesow? (84 proc.), w szacowaniu i monitorowaniu tworzenia warto?ci dzi?ki wdro?eniom (67 proc.), zarz?dzaniu inwestycjami (66 proc.) oraz definiowaniu priorytetowych wdro?e? (64 proc.).
Zadania dla CSO
– Co mo?na doradzi? osobom odpowiedzialnym za strategie organizacji? Na pewno niezwykle istotne jest to, aby wzmacniali oni swoje kompetencje w zakresie technologii. Aby mogli swobodnie porusza? si? w tematach ??cz?cych przysz?o?? firmy z innowacjami technologicznymi, powinni mie? odpowiedni? wiedz? oraz zespó?, które pomog? mu poradzi? sobie z zupe?nie nowymi wyzwaniami stoj?cymi przed organizacj? – mówi Grzegorz Dembicki. – Biznes nap?dzany technologiami potrzebuje dyrygenta, kim? takim mo?e sta? si? w?a?nie menad?er odpowiedzialny za strategi?. Warto przy tym u?wiadomi? sobie, ?e zmiana zwi?zana z wdro?eniami nowych technologii to proces ci?g?y, bo wraz z rozwojem technologii, zwi?ksza si? wachlarz mo?liwo?ci, które mo?na dzi?ki nim osi?gn??. Dlatego potrzebne jest odpowiednie nastawienie nie tylko dotycz?ce koniecznych wdro?e? na ten moment, ale ca?ej strategii, która przygotuje firm? na zmiany w przysz?o?ci – podkre?la.
Z optymizmem w przysz?o??
Jak wynika z raportu, 4 na 5 (80 proc.) dyrektorów odpowiedzialnych za strategi? spodziewa si? w ci?gu najbli?szych 12 miesi?cy wzrostu przychodów, zysków lub obu tych wielko?ci. Ponadto s? oni optymistycznie nastawieni do sytuacji w swoich bran?ach (deklaruje to 64 proc. z nich), tak samo do wyników finansowych swoich firm (77 proc.) oraz do w?asnych mo?liwo?ci wywierania wp?ywu na zmiany (81 proc.). Bior?c pod uwag? wyzwania ostatnich dwóch lat nie zaskakuje fakt, ?e CSO pozostaj? ostro?ni w kwestii ?rodowiska zewn?trznego i zaledwie 2 na 5 (40 proc.) z nich jest optymistycznie nastawionych do przysz?o?ci globalnej gospodarki.
Strategia oparta na celu
Trzech na czterech CSO (73 proc.) przyzna?o, ?e dla kadry zarz?dzaj?cej priorytetem jest osi?gni?cie zaplanowanych celów. Firmy robi? coraz wi?ksze post?py w definiowaniu i rozwijaniu swoich strategii celowych oraz integrowaniu ich ze strategi? biznesow?. 77 proc. dyrektorów odpowiedzialnych za strategi? deklaruje, ?e ich organizacje maj? jasno zdefiniowane cele. Tyle samo zgadza si?, ?e kluczowe jest tworzenie warto?ci, a 78 proc. deklaruje, ?e ich strategia jest dobrze zintegrowana z podstawowymi celami przedsi?biorstwa.
Istnieje jednak pole do poprawy, je?li chodzi o mierzenie efektów tych dzia?a? oraz przekazywanie informacji z nimi zwi?zanych do interesariuszy. Zaledwie co pi?ty (20 proc.) ankietowany CSO jest przekonany, ?e ich firmy traktuj? zbieranie i raportowanie danych zwi?zanych z realizacj? celów priorytetowo. Tylko jedna trzecia respondentów jest przekonana, ?e ich firmy jasno i konsekwentnie wyra?aj? swoj? strategi? celow? wewn?trznie i zewn?trznie.
Badanie: Monitor Deloitte, cz??? Deloitte Consulting, przebada?a 230 mened?erów wy?szego szczebla z 35 krajów na ca?ym ?wiecie, reprezentuj?cych organizacje ró?nej wielko?ci i o ró?nej strukturze w?asno?ci w ró?nych bran?ach.
