Przed nami na biurku le?y umowa o przej?ciu udzia?ów w jednej z konkuruj?cych firm. Dokument precyzyjny, elegancko i jednoznacznie definiuj?cy proces akwizycji. Ale w powietrzu wisi jaki? problem. Co? jest nie tak. Prawnik wierci si? na krze?le, patrzy na nas wyczekuj?co, jakby chcia? co? wa?nego powiedzie?. W ko?cu mówi: „Panie prezesie, od strony prawnej wszystko jest dopi?te. Ja jednak kompletnie nie rozumiem, jak pan wykorzysta zasoby tej firmy?” W tym momencie uruchamiaj? si? równie? moje w?tpliwo?ci. Do tej pory k?ad?em je na karb niezrozumienia bran?y, bo by?y to moje pierwsze miesi?ce w tym sektorze i pewnych synergii mog?em po prostu nie dostrzega?. O?mielony jednak pytaniem prawnika, przedstawi?em równie? swoje w?tpliwo?ci. Prezes, który by? sk?din?d cz?owiekiem bardzo sympatycznym wys?ucha? nas i powiedzia?: „Panowie, gdyby?cie wiedzieli lepiej ode mnie, to ja pracowa?bym dla was, a nie wy dla mnie”. To zdanie w zasadzie ustawi?o dalsz? cz??? procesu akwizycji, do którego ju? nikt wi?kszych zastrze?e? nie zg?asza?.

Najwa?niejsze w tej historii nie jest wcale to, kto mia? racj?. Najistotniejsza jest ukazana w tym zdarzeniu szczera i niezachwiana wiara, ?e z faktu pe?nienia funkcji kierowniczej wynika lepsza znajomo?? rzeczy i lepszy ogl?d sytuacji. W zasadzie bardzo cz?sto tak jest, w ko?cu promocja na stanowisko mened?erskie zwykle odbywa si? w oparciu o jakie? kryteria, analiz? kompetencji i osobowo?ci kandydatów. Ale cz?sto jest ca?kiem inaczej. ?wiat jest bowiem zbyt z?o?ony i dynamiczny, aby jedna, nawet najbardziej inteligentna i do?wiadczona osoba mog?a wzi?? pod uwag? w procesie decyzyjnym wszystkie aspekty sytuacji.

Jak naj?atwiej zmniejszy? ryzyko b??dnej decyzji? Odpowied? na to pytanie daje nam pewien eksperyment, przeprowadzony lata temu przez Jacka Treynora, wyk?adowc? na jednej z ameryka?skich uczelni. Pokaza? on grupie swoich studentów s?oik zawieraj?cy 850 cukierków i poprosi? o oszacowanie ich ilo?ci. ?rednia arytmetyczna odpowiedzi, czyli decyzja grupowa wynios?a 871. Na pozór nic zaskakuj?cego, po prostu przeszacowania i niedoszacowania wzajemnie si? znios?y. Zaskakuj?ce jest jednak co innego: tylko jedna osoba uzyska?a lepszy wynik ni? ?rednia grupy. Na swoich szkoleniach cz?sto powtarzam ten eksperyment i wynik jest zawsze ten sam – ?rednia, czyli decyzja grupy zwykle jest bli?sza rzeczywisto?ci ni? jakakolwiek decyzja indywidualna, nawet tych najbardziej do?wiadczonych i najbystrzejszych uczestników.

Jaki wniosek dla praktyki biznesowej wyp?ywa z tych rozwa?a?? Gdyby?my chcieli sparafrazowa? tytu? tego felietonu, mo?emy ?mia?o stwierdzi?, ?e szef mo?e nawet i wie lepiej ni? którykolwiek z cz?onków jego zespo?u, ale ca?y zespó? najcz??ciej wie lepiej ni? szef. ?wiadomi mened?erowie wykorzystuj? t? wiedz? i, w miar? mo?liwo?ci, anga?uj? w procesy decyzyjne ca?y zespó?. W ten sposób i jako?? decyzji wzrasta, i motywacja równie? jest wi?ksza. Nic tak bowiem nie anga?uje pracowników jak mo?liwo?? uczestnictwa w podejmowaniu decyzji i kreowaniu przysz?o?ci organizacji. Mened?erowie nie?wiadomi zamykaj? si? w swoich pokojach i dalej uwa?aj?, ?e wiedz? lepiej.

Musimy równie? zdawa? sobie spraw?, ?e w procesie grupowego podejmowania decyzji kryje si? par? pu?apek. Kilka lat temu na Uniwersytecie Michigan przeprowadzono eksperyment, polegaj?cy na indywidualnym, a nast?pnie grupowym rozwi?zywaniu z?o?onych, wymagaj?cych koncepcyjnego my?lenia problemów. Co si? okaza?o? Najs?absze wyniki grupowe osi?ga?y zespo?y z?o?one z osób, osi?gaj?cych s?abe wyniki indywidualne. Ten wynik raczej nie zaskakuje. Ciekawe jest co? innego, bowiem najlepszych wyników grupowych wcale nie osi?ga?y grupy z?o?one z najlepszych indywidualistów. Najlepsze by?y grupy mieszane, sk?adaj?ce si? zarówno z osób radz?cych sobie indywidualnie bardzo dobrze, jak i z tych, które radzi?y sobie gorzej. Rezultaty osi?gane przez grupy ró?norodne by?y najlepsze. Wynika z tego bardzo istotna wskazówka praktyczna – zespó? podejmuj?cy decyzje powinien sk?ada? si? z osób ró?ni?cych si? mi?dzy sob? do?wiadczeniem, wiedz? i umiej?tno?ciami. Szanse na dobr? decyzj? zespo?ow? zdecydowanie wtedy rosn?.

Inn? pu?apk? jest pojawiaj?ca si? u mened?erów pokusa, aby jak najszybciej powiedzie? swoje zdanie i skróci? dyskusj?. Z w?asnego do?wiadczenia mog? powiedzie?, ?e pojawia si? ona nader cz?sto. Je?eli jej ulegniemy, dajmy sobie spokój z grupowym podejmowaniem decyzji. Wyra?enie swojego zdania przez mened?era na pocz?tku dyskusji, mo?e skutecznie zamieni? j? w seans potakiwania. Musimy wi?c chyba po raz kolejny odrobin? zmodyfikowa? zdanie b?d?ce tytu?em tego felietonu. Aby by?o prawdziwe i precyzyjne, powinno brzmie? nast?puj?co: szef mo?e i wie lepiej ni? którykolwiek z cz?onków jego zespo?u, ale je?eli odpowiednio o to zadba, to najlepsz? decyzj? podejmie ca?y zespó?.