Gdy w zespole wybucha konflikt, oznacza to wyzwanie zarówno dla pracowników, jak i dla szefa. Co wtedy robi?? Przeczeka?, czy zdecydowanie wkroczy? do akcji? A mo?e spróbowa? mediacji? Wybór odpowiedniej strategii mo?e mie? ogromny wp?yw na losy zespo?u i na atmosfer? w ca?ej firmie.
Konflikt (z ?aciny conflictus – zderzenie) nie zawsze musi by? synonimem k?ótni. Poj?cie to mo?na rozumie? tak?e jako spotkanie ró?norodno?ci, niezgodno??, odmienno??, ró?nice interesów, pogl?dów, idei.
– Dopiero w ostatnich latach dodano do tego ?aci?skiego okre?lenia równie? takie znaczenia jak ,,spór”, czy „zatarg”. A przecie? ró?nice pogl?dów nie zawsze prowadz? do k?ótni – mówi Ilona Rajchel, trenerka w firmie szkoleniowej Effect Group.
Konflikt rozumiany jako ró?nica zda? jest czym? naturalnym, oczywistym. Ka?dy pracownik jest przecie? inny, ma odmienne podej?cie do ró?nych spraw, inn? wiedz?, do?wiadczenia, a tak?e cele – i one w codziennych relacjach si? zderzaj?, ?cieraj?, dochodz? do g?osu. Ale to w?a?nie z dwóch odmiennych zapatrywa? (z nie z dwóch takich samych) powstaj? nowe, konstruktywne rozwi?zania.
Zgoda buduje?
Mo?na s?dzi?, ?e doskona?a atmosfera w miejscu pracy to wynik pe?nej zgody pomi?dzy pracownikami. W rzeczywisto?ci jednak ugodowa kultura organizacyjna nie zawsze jest wskazana. Czasem pozorna zgodno?? zespo?u wynika st?d, ?e pracownicy usi?uj? by? „grzeczni”, poniewa? s? zastraszeni – nauczyli si?, ?e „lepiej si? nie wychyla?”. Taki zespó? mo?e sprawnie wykonywa? polecenia, ale raczej nie wyka?e si? kreatywno?ci?.
Je?li chcemy, aby pracownicy wychodzili z inicjatyw? i mieli autentyczny wp?yw na rozwój firmy, konieczne jest przyzwolenie na ró?nic? zda?, dyskusje, a nawet starcia pomi?dzy ró?nymi pomys?ami. Ale to, czy dany zespó? b?dzie aktywny, kreatywny i pro-rozwojowy, zale?y w bardzo du?ym stopniu od postawy szefa. Zespó? cz?sto mimowolnie powiela podej?cie prze?o?onego, a wi?c je?li ten, który powinien by? liderem, zamiata konflikty pod dywan, pracownicy te? mog? próbowa? post?powa? podobnie. Przynajmniej do czasu, gdy t?umiony konflikt b?dzie tak ostry, ?e wybuchnie ze zdwojon? si??. A wtedy trudno b?dzie nad nim racjonalnie zapanowa?, szczególnie jednej osobie.
Aby unikn?? sytuacji, w której konieczne b?dzie zatrudnianie zewn?trznego mediatora, bardzo wa?ne jest, aby reagowa? z wyprzedzeniem. Najlepiej, aby szef posiada? nie tylko tward? wiedz? dotycz?c? prowadzenia biznesu, ale tak?e, aby cechowa?a go znajomo?? ludzi. Dobry lider powinien dba? o rozwój w?asnej inteligencji emocjonalnej i kompetencji spo?ecznych. Wtedy z pewno?ci? szybko dostrze?e, co si? dzieje i b?dzie konstruktywne reagowa?.
– Obecno?? w zespole tendencji do sporów w najwi?kszej mierze zale?y od szefa, gdy? to on narzuca za?odze ton i sposób dzia?ania. Plusem jest fakt, ?e je?li to sobie u?wiadomi i zacznie odpowiednio reagowa? na konflikty, zmieniaj?c w?asn? postaw? mo?e wyra?nie poprawi? relacje w zespole – podkre?la Ilona Rajchel.
Szef – mediator
W sytuacjach sporów nale?y interweniowa?. Najlepiej to jednak robi? nie z pozycji szefa, lecz mediatora. Mened?er, który bierze na siebie tak? rol?, powinien zadba? o interesy w?asne, sk?óconych osób oraz ca?ej organizacji. Prze?o?ony staj?c si? poniek?d moderatorem konfliktu, zyskuje ogromn? przewag?. Mo?e pokaza? pracownikom jak rozwi?za? spór bez prowadzenia wojny: otwartej b?d? podjazdowej. Warto przy tym pami?ta?, ?e za?oga ?atwiej przyjmie decyzj? i si? jej podporz?dkuje w sytuacji, gdy sama b?dzie aktywnie uczestniczy?a w jej opracowaniu. Pracownicy, którzy otrzymaj? prawo g?osu w emocjonuj?cej dla nich sprawie, b?d? mieli poczucie, ?e wspólnie wypracowali konsensus, a nie jedynie pogodzili si? z odgórn? decyzj? szefa.
Po zakomunikowaniu stronom, ?e celem mediacji nie jest ustalenie, kto ma racj?, ale wyszukanie wspólnego rozwi?zania, warto spotka? si? najpierw z ka?d? z nich osobno, aby ustali? w czym tkwi problem, da? szans? na upust emocji i „ostudzenie” zwa?nionych. Dopiero po wys?uchaniu ka?dego z osobna nale?y zdecydowa? si? na wspólne spotkania (mo?liwe, ?e b?dzie ich wi?cej ni? jedno), których zasady z góry powinny zosta? ustalone i jednoznacznie zakomunikowane.
Celem mediatora jest pomóc zespo?owi w znalezieniu takiego rozwi?zania konfliktu, które zaakceptuj? wszyscy, a tak?e zadbanie o to, aby rozwi?zanie to nie mia?o negatywnych implikacji dla organizacji.
Konflikty nie wynikaj? z ró?norodno?ci
– Wbrew pozorom to nie zró?nicowanie pod wzgl?dem wieku, do?wiadczenia, kompetencji czy sta?u pracy powoduje spi?cia. To cz?sty mit – twierdzi Ilona Rajchel. – Z jednej strony, im wi?cej odmienno?ci, tym wi?cej powodów do zderzenia, ale czy b?d? one destrukcyjne, czy utrzymaj? si? na poziomie bitew, czy b?d? po?ywk? dla zmian, kreatywno?ci, akceptacji, to ju? wynik wypracowanej przez firm? kultury oraz wp?ywu szefa – podkre?la.
Zespó? pracowników mo?na porówna? do rodziny. Ró?norodno?? pod wzgl?dem p?ci, wieku, wiedzy, zainteresowa? nie wyklucza wzajemnej mi?o?ci i akceptacji. Z drugiej strony – s? te? rodziny sk?ócone i wojuj?ce. Od czego to zale?y? Zasadniczy kierunek w relacjach, jakie panuj? pomi?dzy cz?onkami rodziny, nadaj? zazwyczaj rodzice. W firmie rola „ojca rodziny” przypada szefowi.
Konflikt bardzo cz?sto stanowi wynik wcze?niejszych b??dów organizacyjnych, braku jednoznacznych informacji, konieczno?ci ci?g?ego „domy?lania si?”. Nieporozumienia mog? tak?e wynika? z osobowo?ci poszczególnych pracowników i samego szefa. Je?li bezpo?redni prze?o?ony stosuje strategi? przemocow? lub ucieczkow? (nawet nie?wiadomie), zespó? to powiela.
W przypadku jednak, gdy szef dba o ujawnianie konfliktów, dociera do przyczyn, skupia si? na rozwi?zaniach – zespó? robi to samo. Je?li szef nie ukrywa swoich l?ków i potrzeb, wywiera pozytywny wp?yw na zasady panuj?ce w?ród ludzi. Je?li lider du?o energii wk?ada w ochron? i rozwój zespo?u, to efektywno?? zawodowa pracowników wyra?nie wzrasta. Ludzie „zadbani” – w sensie spo?ecznym – ch?tniej i skuteczniej anga?uj? si? w swoje obowi?zki.
Konflikt ma swoje zalety
Wielu szefów pyta, jak zapobiega? konfliktom w zespole? Ale to nie jest najszcz??liwiej sformu?owane pytanie.
– Konflikty lepiej ujawnia? i konstruktywnie rozwi?zywa? zamiast je blokowa? – wskazuje Ilona Rajchel. – Zapobieganie sporom to strata czasu i energii. Poprzez zdiagnozowanie przyczyn konfliktów i najtrudniejszych ró?nic osi?gniemy du?o wi?cej. Pami?tajmy tylko, ?e tym co nas tak boli w konfliktach, to kwestie osobiste, a nie merytoryczne – podkre?la.
Gdy np. w ksi?gowo?ci Ania chce zastosowa? przepis A, a Basia B, to mo?na si?gn?? do ustawy, komentarzy, poprosi? o opini? prawnika i ustali?, które rozwi?zanie nale?y wybra?. Ale je?eli Ania czuje, ?e znowu jej zdanie jest pomijane lub negowane, to ju? co innego, bo chodzi o relacje. A najcz?stszy rodzaj tar? to w?a?nie tzw. konflikty warto?ci i relacji. Je?eli b?dziemy wspiera? kultur? opart? na szczero?ci, asertywno?ci, s?uchaniu, parafrazowaniu, docenianiu i szacunku, istnieje szansa, ?e nauczymy pracowników samodzielnie rozwi?zywa? podobne sytuacje.
Jak to zrobi?? Pokaza?! W sytuacji, gdy zastaniemy spór, warto zadawa? mnóstwo pyta? maj?cych na celu przede wszystkim zrozumienie stanowisk, motywów, intencji. To pytania typu: „po co?”, „czemu to ma s?u?y??”, „dlaczego tak lub nie?”. To tak?e pro?by o doprecyzowanie, np. „nie jestem pewien, czy rozumiem, dlaczego w?a?nie tego chcesz”, albo „pomó? mi zrozumie?, dlaczego to jest dla Ciebie takie wa?ne”.
Pracownikom trzeba pomóc wyra?a? w?asne opinie, sprawi?, by wiedzieli, ?e ich zdanie jest wa?ne. Chodzi o poczucie, ?e zostan? wys?uchani niezale?nie od tego, co my?l?. Nie musi to jednak wcale oznacza?, ?e ostateczna decyzja zostanie podj?ta zgodnie z ich propozycj?.
Wa?ne przy tym, aby nie myli? wyra?ania w?asnej opinii z pochopn? ocen?. Stwierdzenie w stylu: ,,jeste? nieodpowiedzialny”, „w ogóle si? nie starasz”, „nikt m?dry by tak nie post?pi?”, „ka?dy g?upi to potrafi”, „na ciebie nie mo?na liczy?…” – na pewno w niczym nie pomo?e, poniewa? zostanie odebrane jako agresja. To j?zyk „ty”.
Je?li chcemy, by druga strona przyj??a nasze uwagi, powinni?my u?ywa? j?zyka „ja”, a wi?c wskaza? jak najbardziej konkretnie, co nam nie odpowiada w czyim? zachowaniu. Np. ,,nie przes?a?e? obiecanych dokumentów, a to utrudni mi podpisanie tej umowy w terminie”, „pope?ni?e? b??d w obliczeniach, przez co musia?em wykona? je ponownie”, „nie dotrzyma?e? s?owa, pomimo ?e bardzo mi na tym zale?a?o”.
Wyra?aj?c opini? w j?zyku ,,ja” mówimy o faktach, o sobie i w?asnej perspektywie – a to sk?ania na ogó? do refleksji, szacunku, szczerej rozmowy. Z kolei znaj?c odczucia wszystkich, du?o ?atwiej przej?? na j?zyk „my” – czyli szuka? rozwi?za?, które b?d? najlepsze dla ca?ego zespo?u.
Zaplanuj zarz?dzanie konfliktami
Cz??ci? strategii organizacyjnej ka?dej firmy powinien by? plan dzia?ania w razie pojawienia si? konfliktu. Bo skoro ilu ludzi, tyle opinii, to wiadomo, ?e ró?nice zda?, a w konsekwencji tak?e kryzysy, b?d? si? czasem pojawia?.
Po pierwsze, potrzebna jest wiedza na temat tego sk?d si? bior? konflikty, jakie maj? ?ród?a, co je nap?dza, jak je konstruktywnie rozwi?zywa?. Czasem wystarczy jedna osoba w zarz?dzie, która temat pozna g??biej, we?mie na siebie rol? mediatora i obserwuj?c oraz moderuj?c konflikty nauczy innych, jak nimi zarz?dza?.
– Optymalnie, gdy ka?dy szef pracuje nad swoimi kompetencjami zarz?dzania konfliktem. Mam dowody od moich kursantów, ?e czasem wystarczy jedno szkolenie, aby co? zaskoczy?o, aby cz?owiek wszed? na wy?szy poziom ?wiadomo?ci – mówi trenerka Effect Group. – Cz?sto to nie z?e intencje stoj? za nieodpowiednim post?powaniem, a brak wiedzy.
Zdarza si? jednak, ?e sprawy zabrn? o wiele g??biej. W sytuacji, gdy organizacja mocno tkwi w destrukcyjnych strategiach, zazwyczaj potrzeba d?u?szego procesu, a czasem wspó?pracy ze specjalist?, aby rozpl?ta? nawarstwiaj?ce si? latami konflikty.
– Nie spotka?am w swojej niemal 20-letniej pracy trenerki i doradcy ?adnej firmy, w której temat konfliktów nie ??czy?by si? z tym, jakie w organizacji istniej? wzorce komunikacji, jak pracownicy reaguj? na stres, jak zarz?dzaj? sob? w czasie, co wiedz? o asertywno?ci, jakie reprezentuj? warto?ci, jak si? ich nagradza… Kluczowe jest to, jaki poziom inteligencji emocjonalnej funkcjonuje w danej organizacji – wyja?nia trenerka.
Firma to ludzie, a w zasadzie to, co mi?dzy lud?mi – rodzaj i jako?? relacji oraz przep?yw informacji mi?dzy nimi. Jednocze?nie w ka?dej firmie da si? ustali?, co b?dzie si? dzia?o mi?dzy lud?mi, gdy pozna si? warto?ci i sposób funkcjonowania szefa. Przyk?ad idzie z góry.
Na szcz??cie zmiany zawsze s? mo?liwe, a pierwszym etapem jest zazwyczaj edukacja. Rozwi?zaniem mog? by? szkolenia na temat rozwi?zywania konfliktów skierowane przede wszystkim (cho? nie tylko) do mened?erów. Firma mo?e tak?e zaprosi? do firmy specjalist?, który przyjrzy si? relacjom mi?dzy pracownikami i b?dzie towarzyszy? zarz?dowi w procesie zmian.
