Hybrydowy model pracy, który coraz ch?tniej wybierany jest przez samych pracowników, wymaga du?ych zmian w modelu operacyjnym wielu firm. Zanim jednak pracownicy przejd? na po??dany przez nich system pracy, powinni posi??? niezb?dne kompetencje. Zyskaj? jednak na tym te? organizacje, które b?d? mog?y ?owi? talenty na znacznie wi?kszym obszarze. Sukcesy wida? ju? dzi?. Nawet w firmach z sektora przemys?u ci??kiego, które w ”hybrydowym” ?wiecie mogli zdoby? pracowników wcze?niej niedost?pnych.
Zarówno pracownicy jak i pracodawcy wysy?aj? coraz wyra?niejsze sygna?y, ?e nie ma ju? powrotu do dzia?alno?ci w systemie pracy sprzed marca 2020 roku. Pandemia przyspieszy?a nieuniknione i zmieni?a model operacyjny w wielu firmach. Podkre?li?a te obszary, w których funkcjonowanie firmy by?o nieefektywne, ale wcze?niej akceptowane, bo wi?kszo?? organizacji ma problem ze schodzeniem z utartych ?cie?ek.
– Z perspektywy pracowników pojawi?o si? wiele wyzwa? zwi?zanych z równowa?eniem pracy i osobistych zobowi?za?. Kadra kierownicza natomiast boryka?a si? z problemem mobilizowaniem zespo?ów w sposób inny ni? tradycyjny oraz piel?gnowaniem spójnej kultury w okresach du?ej niepewno??, co tylko by?o pot?gowane przez brak osobistego kontaktu. To, co by?o zagro?eniem by?o te? jednak szans? na zmiany – mówi Rados?aw Pawlak, z Symetrii UX, która prowadzi mi?dzynarodowe szkolenia UX-PM pozwalaj?ce zmieni? podej?cie na bardziej klientocentryczne.
I dodaje: – W ?wiecie postpandemicznym zatrudnianie, utrzymywanie i budowanie wystarczaj?cych umiej?tno?ci ma kluczowe znaczenie dla zapewnienia, ?e ????produktywno?? nie zostanie utracona, przez zmiany w sposobie jak pracujemy.
Talenty z ca?ego ?wiata warto?ci? dla firm
W nowym raporcie analityków McKinseya podkre?lono, ?e ponad 50 proc. pracowników preferuje zdalne i hybrydowe sposoby pracy po pandemii, w porównaniu z oko?o 40 proc. przed pandemi?. W nadchodz?cych latach hybrydowy model pracy, który ??czy zadania wykonywane na miejscu z tymi wykonywanymi w domu, stanie si? coraz bardziej popularny. Uwaga. Nawet dla firm wydobywczych oraz innych zwi?zanych z przemys?em ci??kim.
Zdalny lub hybrydowy model pracy zmienia te? model rekrutacji. – Organizacje mog? wykorzystywa? talenty na ca?ym ?wiecie. Fizyczna dost?pno??, do tej pory kluczowa dla wielu firm, przesta?a mie? a? takie znaczenie. Zespo?y mo?na tworzy? na podstawie najlepszego dost?pnego do?wiadczenia i zestawów umiej?tno?ci dost?pnych nie tylko w danym mie?cie, ale te? ca?ym kraju czy w krajach o?ciennych. Dzi?ki temu firmy zwi?kszaj? swoje zasoby rekrutacyjne, a co nie mniej wa?ne mog? da? szans? pracy ludziom wykluczonym lub z terenów wykluczonych – zaznacza ekspert z Symetrii, której szkolenie UX-PM uko?czy? w czerwcu uczestnik numer 10 000.
Jak zaznaczaj? eksperci McKinseya, firmy potrzebuj? nie tylko szybko dostosowuj?cych si? zespo?ów, ale tak?e systemów zarz?dzania i technicznych, które uzupe?niaj? model operacyjny. Wymiar technologiczny polega na wyborze odpowiedniej architektury IT, platform oraz innych innowacyjnych narz?dzi, które pozwol? zwi?kszy? efektywno?? dzia?ania organizacji. Zmiany w strukturze pracowniczej i potrzeba dostosowania kompetencji do nowych wyzwa? oznacza, ?e ??wiele firm b?dzie musia?o zapewni? dodatkowe szkolenia i programy edukacyjne dla pracowników.
Cz?owiek mo?e by? krok przed maszyn?, ale musi si? tego nauczy?
W raporcie McKinseya czytamy, ?e bardzo cenne b?d? zdolno?ci poznawcze, czyli dodawanie warto?ci wykraczaj?cej poza to, co mog? nam da? zautomatyzowane systemy i inteligentne maszyny. Umiej?tno?? krytycznego my?lenia, strukturyzowania my?li i skutecznego komunikowania si? przy jednoczesnym dostosowywaniu si? do rozwijaj?cych si? okoliczno?ci jest kluczem do osi?gni?cia doskona?o?ci poznawczej. Od tego tylko krok od tzw. “samoprzywództwa”, czyli zrozumieniu roli tego co robimy, dlaczego to robimy i jak to robimy.
To na co powinni baczniej przygl?da? si? mened?erowie, którzy b?d? chcieli dostosowa? zespo?y do pracy w nowych warunkach, to te? umiej?tno?ci cyfrowe. To w du?ej mierze “twarde” umiej?tno?ci, które umo?liwi? efektywne wykorzystywanie narz?dzi i wykorzystanie ich do pó?niejszej analizy danych.
– Umiej?tno?ci poznawcze i cyfrowe oraz “samoprzywództwo” to przyk?ady cech, których firmy powinny poszukiwa? ju? dzi?, aby dokonywa? dobrych zmian w strukturze zatrudniania, ale te? wspiera? pracowników w tym, ?eby rozwijali po??dane umiej?tno?ci – zaznacza Rados?aw Pawlak z Symetrii UX i dodaje: – Kierownictwo musi równie? wzi?? pod uwag? po??dan? kultur? organizacji i to, ?e coraz cz??ciej pracownicy b?d? wybiera? prac? hybrydow?.
Na hybryd? przejdzie te? przemys? ci??ki
W raporcie McKinseya wskazano kilka przyk?adów tego, ?e zmiany dotyczy? b?d? nie tylko bran?, które do?? naturalnie przesz?y w tryb hybrydowy. Ewolucj?, je?li nie rewolucj?, przejdzie równie? przemys? ci??ki, w tym wydobywczy. I nie chodzi tylko o zast?pienie cz?owieka jeszcze wi?ksz? liczb? maszyn czy robotów, które b?d? mog?y dotrze? do trudniej dost?pnych zasobów bez fizycznego zagro?enia dla cz?owieka. Co wi?cej, wykorzystano trzy wcze?niej wspomniane cechy.
Na zdolno?ciach poznawczych bazowa?a jedna z firm ameryka?skich, która utworzy?a zespó? cyfrowy i analityczny sk?adaj?cy si? z naukowców zajmuj?cych si? danymi, t?umaczy i projektantów z Azji, Europy i Stanów Zjednoczonych. Miejsce w zespole mo?na by?o zdoby? wy??cznie na podstawie do?wiadczeniu bran?owym w budowaniu podobnych produktów, dog??bnej wiedzy na temat optymalizacji i sta?u pracy na stanowiskach. Koncentruj?c si? na wiedzy specjalistycznej, zespó? by? w stanie dostarczy? wysokiej jako?ci produkt w przyspieszonym czasie.
Cyfrowe umiej?tno?ci pozwoli?y firmie wydobywczej zmaksymalizowa? produkcj? poprzez wdro?enie zaawansowanej analityki, która pomog?a zidentyfikowa? ulepszenia oprzyrz?dowania poprzez dok?adniejsze przechwytywanie danych, a tym samym osi?gn?? rekordow? produkcj?. Natomiast jedna z azjatyckich firm wdra?aj?c strategi? cyfrow? do?? szybko zrozumia?a, ?e powinna stosowa? dywersyfikacj? ?róde? energii, a przede wszystkim dekarbonizowa? swoje dzia?ania, co niemal natychmiast prze?o?y?o si? na zyski finansowe.
