32 proc. (globalnie 44 proc.) osób badanych nad Wis?? uwa?a, ?e koncepcja firmy odpowiedzialnej 4.0 – czyli takiej, która dba o otoczenie i interesariuszy, wdra?a innowacje oraz promuje wspó?prac? – nabra?a w 2019 roku wi?kszego znaczenia ni? rok wcze?niej. Jeszcze wi?cej, bo 42 proc. (56 proc. globalnie) szacuje, ?e ten trend b?dzie rozwija? si? w najbli?szych trzech latach.

Uwaga pracodawców i rekruterów b?dzie skierowana na pracownika. Firmy powinny promowa? dzia?ania etyczne oraz w praktyce pozytywnie wp?ywa? na swoje otoczenie. Deloitte zidentyfikowa? pi?? zasad dzia?ania organizacji, gdzie pracownik b?dzie zmotywowany do zaanga?owania i rozwoju. Te zasady to: poczucie celu i sensu dzia?ania, etyka i uczciwo??, rozwój i pasja, wspó?praca i wi?zi osobiste oraz przejrzysto?? i otwarto?? – mówi Tomasz Konik, partner, wiceprezes zarz?du Deloitte Polska.

Nie tylko etat

Na rynku pracownika w sposób widoczny ro?nie znaczenie elastycznych form zatrudnienia oraz wolnych zawodów. Jak zauwa?aj? specjali?ci Deloitte, elastyczne podej?cie do formy zawieranych umów u?atwi organizacjom poszukiwanie i zatrudnianie pracowników o szerokim wachlarzu kompetencji. 28 proc. polskich badanych przyznaje, ?e takie alternatywne formy zatrudnienia maj? dla nich znaczenie, a 57 proc. deklaruje, ?e dzia?y HR w ich organizacjach wspieraj? poszukiwania pracowników gotowych na tak? form? wspó?pracy.

Jako pracownicy stajemy si? coraz bardziej elastyczni i mobilni. Nie chcemy wi?za? si? tylko z jednym pracodawc? i ?wiadczy? swojej pracy w okre?lonych godzinach. Pragniemy dzieli? si? swoimi kompetencjami globalnie, niekoniecznie b?d?c etatowym pracownikiem. Pracodawcy musz? si? zmierzy? z tym faktem, poniewa? wed?ug naszego badania, tylko 32 proc. firm jest gotowych na wdra?anie tego typu rozwi?za? – mówi Joanna ?wierzy?ska, partner w dziale Doradztwa Podatkowego Deloitte.

Wymienione formy wspó?pracy staj? si? po??dane tak?e z punktu widzenia strategicznego zarz?dzania. Pracodawcy nie powinni wykorzystywa? ich wy??cznie w celu uzupe?nienia kadry. Nadal jednak w 54 proc. organizacji brakuje konsekwencji w zarz?dzaniu alternatywnymi formami zatrudnienia lub s? one stosowane okazjonalnie. Bior?c pod uwag? otoczenie prawne, podkre?li? przy tym nale?y, ?e pracodawcy, którzy decyduj? lub b?d? decydowali si? na alternatywne modele zatrudnienia, powinni dostosowa? do takich rozwi?za? sposób funkcjonowania ca?ych organizacji, tak aby sposób zaanga?owania danej osoby (np. wspó?praca z osob? prowadz?c? pozarolnicz? dzia?alno?? gospodarcz?) odpowiada? sposobowi wykonywania przez ni? us?ug czy ?wiadczenia pracy.

Robot i cz?owiek, czyli stanowiska przysz?o?ci

Wci?? nie jeste?my pewni jaka b?dzie rola cz?owieka w czasach automatyzacji i jak mo?e wygl?da? wspó?praca ludzi z robotami. Za spraw? coraz wi?kszej roli sztucznej inteligencji, wp?ywu technologii kognitywnej i robotyki powstaj? tzw. superstanowiska. Maszyny przejmuj? czynno?ci powtarzalne, dzi?ki czemu praca traci rutynowy charakter, a zadaniem pracowników zaczyna by? rozwi?zywanie problemów, projektowanie, przekazywanie i interpretowanie informacji. Zadaniem osób pracuj?cych na superstanowiskach b?dzie zwi?kszanie efektywno?ci, dzi?ki wsparciu ze strony technologii.

Nie mo?emy ba? si? maszyn, poniewa? ich rozwój jest nieunikniony. Musimy je natomiast odpowiednio wykorzysta?. Cz?owiek b?dzie wykonywa? coraz mniej powtarzalnych czynno?ci. G?ównym zadaniem pracowników przysz?o?ci b?dzie wyci?ganie wniosków, analiza i zarz?dzanie procesami. 45 proc. badanych firm w Polsce ju? deklaruje, ?e szeroko wykorzystuje automatyzacj? – mówi Joanna ?wierzy?ska.

Ponadto, 59 proc. polskich respondentów uwa?a, ?e sztuczna inteligencja i roboty s? wa?ne dla rozwoju kapita?u ludzkiego, lecz obecnie tylko 21 proc. firm jest gotowych wdro?y? takie rozwi?zania.

Lider 4.0

Szereg wyzwa? stoi przed liderami firm. A? 82 proc. uczestników badania Deloitte zauwa?a, ?e obecni liderzy b?d? musieli dostosowa? si? do zmian w otoczeniu biznesowym i spo?ecznym. Zdaniem ekspertów liderzy musz? by? bardziej elastyczni i otwarci na codzienn? wspó?prac? z pracownikami ni?szego szczebla. Dzi? tak? wspó?prac? deklaruje tylko w 18 proc. badanych. Na znaczeniu zyskuje kreowanie liderów w?ród obecnych pracowników, poprzez rozwój ich kompetencji przywódczych. Zdaniem 40 proc. zapytanych ich firmy potrafi? kszta?ci? kadr? kierownicz? zgodnie z nowymi trendami.

Wielu przysz?ych liderów jest w?ród obecnych pracowników ni?szych szczebli, lecz dzisiejsi szefowie wci?? maj? problemy z dostrzeganiem takich kompetencji w?ród podw?adnych. Sprawne wy?awianie w zespo?ach przysz?ych liderów wymaga odpowiednich warunków do rozwoju nowych, niezb?dnych umiej?tno?ci, sprzyjaj?cych przejrzysto?ci, wspó?pracy i umo?liwiaj?cych zarz?dzanie wynikami. Edukacja przywódców XXI wieku jest konieczna, bo to oni b?d? musieli stawi? czo?a nowym zjawiskom takim, jak cyfryzacja, sp?aszczenie struktury organizacyjnej czy praca zespo?owa – podsumowuje Tomasz Konik.

Trwa polska edycja badania Deloitte Global Human Capital Trends 2020, anonimowe ankiety mo?na wype?nia? do 30 listopada b.r.