Wybuch pandemii koronawirusa SARS-CoV-2 zmusi? firmy do natychmiastowej reorganizacji pracy, czyli przej?cia na zdalny i wirtualny tryb, wdro?enia nowych metod dzia?ania oraz powierzenia pracownikom zada? o krytycznym znaczeniu. Z tegorocznej, 10. edycji badania firmy doradczej Deloitte „Human Capital Trends” wynika, ?e najwa?niejszym zadaniem, jakie stoi teraz przed organizacjami jest okre?lenie, w jaki sposób utrzyma? wprowadzone dzia?ania i zakorzeni? je w DNA firmy. To b?dzie jednak wymaga?o zmian w kulturze organizacyjnej przedsi?biorstwa. Tymczasem globalnie jedynie 17 proc. respondentów jest w stanie w du?ym stopniu przewidzie?, na jakie umiej?tno?ci b?dzie zapotrzebowanie. W Polsce uwa?a tak ponad jedna trzecia zapytanych.

Wybuch pandemii przyspieszy? przej?cie firmy odpowiedzialnej z koncepcji w namacaln? rzeczywisto?? biznesow?.

Pytaniem pozostaje, czy skutki, które niesie ze sob? COVID-19 na sta?e zmieni? rynek pracy. Nasz raport pokazuje, ?e organizacje do?wiadczy?y przeprowadzonego w skrajnych warunkach testu swoich deklaracji i dzia?a?. W najbardziej dynamicznym otoczeniu biznesowym, z jakim wielu z nas mia?o do czynienia po raz pierwszy, zosta?y sprawdzone ich umiej?tno?ci m.in. integrowania ludzi z technologi?. O ile czas kryzysu mo?e prowadzi? do heroicznych i nigdy wcze?niej nie podejmowanych dzia?a?, to sukces odnalezienia si? w nowej rzeczywisto?ci zale?y ju? od trwa?o?ci tych dzia?a?. Dobre intencje to za ma?o, konieczna jest znacz?ca zmiana – mówi John Guziak, partner, lider zespo?u ds. kapita?u ludzkiego w Polsce.

Zadanie, jakie teraz stoi przed liderami, to sprawi?, aby technologia (w któr? inwestycje znacznie przyspieszy?y w ostatnich miesi?cach) i ludzie potrafili wspó?istnie?.

Jestem pewien, ?e integracja maszyn i ludzi b?dzie ?ród?em trwa?ych korzy?ci i nie tylko zapewni pracownikom wi?ksze poczucie przynale?no?ci, ale te? pozytywnie wp?ynie na ich samopoczucie. Prawie po?owa z naszych respondentów przyzna?a, ?e ich organizacje zaczynaj? szerzej patrze? na cele swojej dzia?alno?ci i chc? uwzgl?dnia? potrzeby wszystkich interesariuszy, w tym lokalnych spo?eczno?ci i ca?ego spo?ecze?stwa – mówi John Guziak.

Z badania Deloitte wynika, ?e firmy odpowiedzialne powinny uwzgl?dni? w swoim DNA trzy nast?puj?ce elementy: cel(zakorzenianie misji i warto?ci w?ród zespo?ów, poszczególnych pracowników oraz w samym ?rodowisku pracy), potencja? (pobudzanie mo?liwo?ci drzemi?cych w pracownikach, aby mogli wykaza? si? w nowych obszarach) oraz perspektyw? (podejmowanie odwa?nych decyzji w czasie nieustaj?cych zmian). Wprowadzenie ka?dego z nich wymaga istotnych modyfikacji strategii i programów pracowniczych, ale te? oferuje firmom przejrzysty kierunek dzia?a?, który umo?liwi im odbudow? i powrót na ?cie?k? rozwoju.

Bezpiecze?stwo i dobre samopoczucie

W przesz?o?ci organizacje by?y odpowiedzialne za bezpiecze?stwo swoich pracowników. W najnowszej edycji badania prawie wszyscy respondenci (96 proc. globalnie i 97 proc. w Polsce) uwa?aj?, ?e obowi?zkiem organizacji jest dbanie o dobre samopoczucie pracowników. W ocenie 71 proc. respondentów w Polsce i a? 80 proc globalnie tzw. well-being pracowników jest wa?nym lub bardzo wa?nym elementem warunkuj?cym sukces firmy, przy czym tylko 10 proc. (globalnie 12 proc.) jest gotowych wdro?y? takie podej?cie

We wszystkich kategoriach tegorocznego badania, najwi?ksze rozbie?no?ci zauwa?amy mi?dzy postrzeganiem tej koncepcji jako wa?nej a gotowo?ci? do wprowadzenia jej w ?ycie. Mo?e dlatego, ?e well-being to nie tylko, jak najcz??ciej rozumiemy to poj?cie, zdrowie fizyczne. Odnosi si? równie? do ?wiadomo?ci celu, jaki przy?wieca pracy i poczucia przynale?no?ci – Irena Pichola, Partner, Lider zespo?u ds. zrównowa?onego rozwoju w Polsce i Europie ?rodkowej w Deloitte.

Wed?ug 69 proc. respondentów (79 proc. globalnie) wspieranie poczucia przynale?no?ci jest istotne dla ich organizacji w perspektywie osi?gni?cia sukcesu w kolejnych 12-18 miesi?cach. A? 95 proc. (globalnie 93 proc.) przyzna?o, ?e poczucie przynale?no?ci ma pozytywny wp?yw na wyniki osi?gane przez organizacj?. Co ciekawe jest to jeden z najwy?szych wska?ników jednomy?lno?ci, jaki odnotowano w raporcie „Global Human Capital Trends” w jego dziesi?cioletniej historii. Jednocze?nie trzeba zauwa?y?, ?e jedynie 14 proc. (13 proc. globalnie) jest gotowe wdro?y? takie podej?cie.

Do celów firmy odpowiedzialnej eksperci Deloitte zaliczaj? tak?e utrzymanie wielopokoleniowego zespo?u.

W ci?gu kolejnych trzech lat zatr? si? ró?nice pokoleniowe dotycz?ce pogl?dów na równowag? mi?dzy prac? a ?yciem prywatnym, oczekiwa? w zakresie lojalno?ci i stabilno?ci zatrudnienia oraz rozwoju. Bardziej wyra?ne z kolei stan? si? ró?nice w bieg?o?ci w pos?ugiwaniu si? nowymi technologiami, gotowo?ci do zmiany pe?nionej roli, oczekiwaniach dotycz?cych wp?ywu spo?ecznego – dodaje Irena Pichola.

Ponad po?owa respondentów tegorocznego badania w Polsce i na ?wiecie przyzna?a, ?e bierze pod uwag? ró?nice pokoleniowe przy opracowywaniu i wdra?aniu programów pracowniczych. Jednak jedynie 10 proc. w Polsce, a jeszcze mniej na ?wiecie (6 proc.) respondentów deklaruje, ?e ich kierownictwo dysponuje ?rodkami umo?liwiaj?cymi efektywne zarz?dzanie wielopokoleniowymi zespo?ami pracowników. To nasuwa pytanie, czy strategie zarz?dzania talentami powinny by? oparte o segmentacj? pracowników uwzgl?dniaj?c? grupy pokoleniowe.

Wspólna p?aszczyzna

Wraz z szybkim wprowadzaniem do organizacji sztucznej inteligencji (AI) pracownicy staj? w obliczu nowej rzeczywisto?ci wymagaj?cej od nich wspó?pracy z maszynami, przy pe?nym wykorzystaniu mo?liwo?ci obydwu stron. Zgodnie z wynikami tegorocznego badania, zaledwie 15 proc. respondentów (12 proc. globalnie) uwa?a, ?e ich organizacje wykorzystuj? AI przede wszystkim, aby zast?pi? pracowników, podczas gdy 72 proc. (58 proc. globalnie) uwa?a, ?e wykorzystuje AI z naciskiem na popraw? spójno?ci i jako?ci pracy.

Podobnie jak w przypadku zesz?orocznego konceptu „superstanowisk”, tegoroczny model „superzespo?ów” jest po??czeniem ludzi i maszyn, wykorzystuj?cym wzajemnie uzupe?niaj?ce si? umiej?tno?ci do rozwi?zywania problemów, pozyskiwania informacji i tworzenia warto?ci. To wszystko na nowo definiuje potencja? oraz tworzy nowe mo?liwo?ci – mówi John Guziak.

Rozwój technologii wymaga nieustannego podnoszenia umiej?tno?ci technicznych pracowników. Decyzje kadry zarz?dzaj?cej i inwestorów w zakresie ich przekwalifikowania s? podejmowane z uwzgl?dnieniem przysz?ych potrzeb firmy. Tymczasem z ankiety Deloitte wynika, ?e tylko 13 proc. ankietowanych (17 proc. globalnie) wskaza?o, ?e ich organizacje dokonuj? znacz?cych inwestycji w zakresie przekwalifikowania pracowników w ramach wspierania swojej strategii AI. Ten wynik zaskakuje tym bardziej, ?e 53 proc. respondentów na ?wiecie i ponad jedna czwarta z Polski uwa?a, ?e ponad po?owa wszystkich pracowników firmy b?dzie wymaga?a przekwalifikowania w ci?gu trzech najbli?szych lat. Jednocze?nie w tym okresie tylko 13 proc. (16 proc. globalnie) liderów biznesowych zamierza znacz?co zwi?kszy? nak?ady na inwestycje wspieraj?ce proces przekwalifikowania pracowników.

Jako ?e wiedza techniczna szybko si? dezaktualizuje, organizacje powinny inwestowa? w rozwój umiej?tno?ci mi?kkich, które pracownicy b?d? mogli wykorzysta? w d?u?szej perspektywie, takich jak kreatywno??, zdolno?? wspó?pracy, krytycznego my?lenia czy inteligencj? emocjonaln? – dodaje John Guziak.

Etyczne dylematy

63 proc. organizacji (56 proc. globalnie) w ci?gu ostatnich 3 lat wprowadzi?o zmiany do swojej strategii wynagradzania, a kolejne 69 proc. z nich (64 proc. globalnie) zamierza to zrobi? jeszcze raz. Aby prze?ama?, wydawa? by si? mog?o, nieko?cz?cy si? cykl reform systemu wynagrodze?, firmy potrzebuj? wskazówek do dalszego dzia?ania.

Wa?ne, by by?y one oparte nie tylko na danych i wska?nikach porównawczych, ale równie? bra?y pod uwag? czynnik ludzki. Takie podej?cie umo?liwi firmom podejmowanie odwa?nych decyzji, nie tylko na podstawie wylicze?, ale te? wniosków odzwierciedlaj?cych, jak organizacje ceni? pracowników oraz jak pracownicy ceni? organizacje – mówi Sylwia D?bi?ska, Dyrektor, Talent Leader, Deloitte.

Wybuch epidemii pokaza?, ?e wynagrodzenie jest nie tyle odzwierciedleniem kultury organizacyjnej, co wska?nikiem jej warto?ci rynkowej. Co wi?cej, pandemia przyczyni?a si? do zwrócenia wi?kszej uwagi na us?ugi podstawowe. Okaza?o si?, ?e istnienie niektórych dotychczas mniej p?atnych czy ni?ej waloryzowanych profesji jest wr?cz niezb?dne w czasach kryzysu.

Poniewa? wci?? zmieniaj? si? strategie zarz?dzania talentami i ro?nie niepewno?? co do przysz?o?ci pracy, pracowników, jak i miejsc pracy, firmy potrzebuj? wiedzy na temat przysz?ych trendów kszta?tuj?cych podej?cie do kapita?u ludzkiego. Organizacje, które zaczn? zadawa? zasadniczo nowe pytania, b?d? w stanie podejmowa? odwa?ne decyzje dotycz?ce kluczowych obszarów ryzyka zwi?zanych z kapita?em ludzkim oraz mo?liwo?ci w tym zakresie. Ju? teraz 95 proc. respondentów (97 proc. globalnie) zg?asza potrzeb? posiadania dodatkowych informacji na temat kompetencji i oczekiwa? swoich pracowników, a 40 proc. (53 proc. globalnie) uwa?a, ?e w?ród liderów nast?pi? wzrost zainteresowania takimi informacjami, na przyk?ad dotycz?cymi gotowo?ci do spe?nienia nowych wymaga?. Jednak wci?? tylko 18 proc. (11 proc.) z nich pozyskuje te informacje w czasie rzeczywistym.

W ocenie zdecydowanej wi?kszo?ci respondentów, bo a? 92 proc. w Polsce i 85 proc. na ?wiecie, przysz?o?? pracy b?dzie wi?za?a si? z dylematami etycznymi dotycz?cymi ochrony poufno?ci, kontroli danych pracowników oraz traktowania pracowników ?wiadcz?cych us?ugi w ramach alternatywnych form zatrudnienia. Jednocze?nie 36 proc. ankietowanych w Polsce i o 9 pp. mniej na ?wiecie zapewnia, ?e ich organizacje maj? jasno okre?lone zasady i osoby odpowiedzialne za zarz?dzanie problemami etycznymi zwi?zanymi z przysz?o?ci? pracy. Jak zauwa?aj? eksperci firmy doradczej pomimo szybkiego rozwoju tego segmentu wiele organizacji wci?? nie zdaje sobie sprawy ze znaczenia alternatywnych form zatrudnienia. Niemniej te wszystkie czynniki sprawi?, ?e dzia?y HR przejd? powa?n? metamorfoz?. Tak te? uwa?a ponad po?owa respondentów w Polsce i na ?wiecie.

Ju? w ci?gu kilku ubieg?ych miesi?cy zakres dzia?a? i mo?liwo?ci zespo?u HR zosta?y szczególnie docenione. Rola dzia?u HR by?a nieodzowna w ró?nych obszarach. Otwarte jednak pozostaje pytanie o to, czy i w jaki sposób zespo?y te b?d? poszerza?y zakres swoich kluczowych dzia?a? i obszarów wp?ywu. Czy b?d? w stanie przej?? wiod?c? rol? w procesie dostosowywania si? do zmieniaj?cych si? wymaga? organizacyjnych i biznesowych. Aby to osi?gn?? dzia?y HR powinny zwi?ksza? swoje kompetencje zawodowe, rozwin?? styl pracy oparty na zwinno?ci i pracy zespo?owej, poprawia? efektywno?? poprzez automatyzacj? oraz zwi?kszanie roli liderów HR – dodaje Sylwia D?bi?ska.

Badanie wykazuje, ?e 17 proc. respondentów (26 proc. globalnie) nie ma pewno?ci, co do zdolno?ci dzia?u HR do wprowadzenia oczekiwanych zmian.

Tematy kapita?u ludzkiego przestaj? by? jedynie w centrum zainteresowa? dzia?ów HR i w interesie ca?ej organizacji le?y, aby znalaz?y si? na agendzie ich zarz?dów. Przysz?o?? rynku pracy i pracownika wymaga zaanga?owania ca?ej organizacji – podsumowuje John Guziak.